执行力的保障策略 新官上任之流程管理

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新官上任，往往要烧几把火，但是怎么烧，什么时间烧，其实归结起来，功力体现在实现目标的执行力上，而执行力的保障则是流程管理。

“只重结果，不重过程”的说法曾经风靡一时，但这句话对于企业的中层主管并不适用。企业高层的任务是做正确的事，而中层主管的任务是把事情做对。那么，如何才能把事情做对？是你对下属义正辞严地说 “我只要结果”就能有好结果了吗？如果主管只是发号施令，又如何体现你的价值昵？

一、用流程把员工串起来

中国人身上的随意文化，造就了不按流程办事或者根本没有流程意识的现象。而作为新任主管，由于你对团队和下属的了解有限，不可能完全做到心中有数，就更需运用流程管理。首先，设计流程表。工作流程表是许多经理人熟悉的方法，通过时间、工作内容、人员的对照，可以很清晰地看到工作的推进情况。

其次，按时汇报和随时监控完善的流程可以体现每周 (每天)、每人的工作内容，但是员工是否执行到位则需要主管的监督。一些日本企业通常都会召开日例会。这个会议每天都在下班后举行，为提高效率，大家都站着开会，沟通每个人每天的工作进展以及遇到的问题，以便主管可随时监督和辅导下属的工作。海尔所实行的“日清日高”、“日事日毕”的管理方法，同样是基于结果的流程管理。

再次，尊重工作流程。为了保证良好的结果，主管需要不断强化下属的“流程意识”。要让流程中的每个岗位、每个人都意识到“尊重流程”的重要性。

流程就是一种习惯，它可以渗透在部门的各个方面，这些细节都将对结果造成影响。可以通过信息系统的应用，使流程管理得到加强。

二、尊重流程多受益

当你希望在部门内推广流程管理时，或许会让下属不习惯。那么，如何让每个人都心甘情愿地尊重流程？

第一，流程一定是简便的。你设置的工作流程，必须使工作更为顺畅，工作效率更高，并且使更多人可以受益。这样的流程又有谁会不遵守呢？

第二，有搭挡和“客户”。每个人都需要在团队中获取安全感、尊重、自我实现等，那么主管就要在此下下功夫。比如：一个员工自己承担一份工作时，他可以找出各种理由拖拖拉拉，而他只需要向你一个人解释。但如果有了搭挡，完不成工作就会连累合作者。搭挡可无法一直为你承担责任和批评，因而具有强大的制约力。同样，这个流程的下一个流程要由他人接手，你如果完成不好，就会直接影响下一道流程 ，谁又会听你的解释？因此，流程里设置相互制约的因素非常奏效。

第三，流程不是一成不变的。作为一个管理工具，流程管理也是要在实践过程中不断修正和进行革新的。流程的修改，可以是全体共同讨论后的结果，也可以是主管的意志。但其原则一定是为了提高绩效。此时，主管一定要注意“取法乎上，仅得其中”的道理，流程不可以过松，否则会形同虚设。

第四，流程要使员工“紧张起来。这里所说的紧张不是让员工怕，而是调动起员工的激情来。流程管理的目的，是为了高效地达成结果。因此，对于在流程中有贡献的员工，应该给予相应的激励，相反，有负面作用的员工，也要得到相应的惩罚。主管可以通过流程的执行情况来判断，减少了很多的主观因素，做到了公平。

三、流程管理强化企业执行力

通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化，以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程，从而提高企业的效益，加强企业的 IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程运作架构的。所以，保证企业的业务流程畅通就是避免战略落地过程中的价值失真，从而增强企业的执行力。

另外，企业的业务流程目前仍主要用日常语言来描述记录。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有统一的行业标准，但是，令人欣慰的是，国内一些软件厂商迈出了坚实的一步，做到了图形化设定，傻瓜操作，结合业务流程的调查直接得到信息流程，方便的做到了流程管理。

总之，流程是死的，人是活的，新任主管如果想打响头炮，必须要选择一个灵活的流程管理方式，真正体现自己的执行力。