企业管理变革不宜下手过猛 适度原则是关键

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A企业是2000年以生产方便面为主业发展起来的食品行业巨头，初期发展迅猛。2002年，A企业的方便面销量已达到5,000万元。2004年，这个数字骤然升至5亿元人民币，翻了10倍。在市场销售最高峰的2005年，A企业的销售额达曽达到了7亿元。

A企业快速崛起正是凭借一系列出色的营销手段和有效的沟通，其“拒绝油炸，更多健康”的系列广告从2004年开始一方面通过央视等权威媒体高空轰炸，另一方面通过大众媒体的免费炒作，“不油炸”的概念迅速抢占市场中的主流声音。

创业早期，A企业在全国20多个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络，不仅如此还在全国几个重要城市如北京、杭州等地建立了核心工厂和仓库，短短两年间，A企业已一跃成为中国方便面市场的龙头老大。

A企业的成功炒作却并没有引来其它同行业企业的跟风，不油炸究竟是不是健康的方便面也一直未得到权威部门和机构的认同。市场中虽说没有竞争者的跟进，可A企业独家买卖却出现了问题，虽说在2006年A企业广告攻势不减，可年终A企业的销售额依然徘徊在7亿元左右。

伴随销售额的停滞不前，A企业管理上的问题也开始暴露出来。首先是广告投放方面，所谓羊毛出于羊身上，巨额的广告费直接体现在产品的定价上，这使得A企业的产品在终端价格上要高于同克数装的方便面产品30%以上，而且大部分消费者在品尝过A企业的产品后普遍反映口感较差。

再有在渠道建设方面，A企业在进入其它城市和渠道时，都直接从总部派遣团队，但是管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。A企业以回款多少作为指标来考核在地人员工作，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定回款要求和返利条件，更有些业务人员有和经销商一起坑Æ企业的行为。

面对如此严峻形势，A企业开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。

第一步是规范管理，A企业花重金1000万元采购了国际上某知名厂商提供的福州OA软件和服务，此次的信息化实施不仅涉及总部，而且在全国各分厂同步开始实施，与此同步进行的是对企业高层Ì换，集团引进了20多位博士、博士后和高级工程师，其中主管营销的副总也是由某国外知名饮料企业直接空降，这两个改变的本意是要将A企业原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理，同时引进国外企业先进的管理经验。

第二步是从平面管理向垂直管理转变，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样就涉及大规模的人员调动，也是A企业成立8年来最大的一次人员调动。

第三步A企业是将集团的架构重新划分为五大事业部，包括方便面事业部、饮品事业部、房地产事业部、资本经营事业部和其他事业部，实现企业的多元化经营。

令人意想不到的是，一系列大刀阔斧的变革措施推出后，并没有让市场表现有所起色，相反，组织内部却先乱了。由于A企业购买的福州OA软件本地化不足，在食品企业也少有成功案例，所以在实施当中软件提供方所提供的软件与A企业的行业特性存在较大差异，对于这些差异化弥补所必须的二次开发成本，A企业又再不愿承担，且由于时间较紧，A企业的基础操作人员培训时间不够，导致系统上线时间一拖再拖，另一方面在“空降兵”进入集团担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深，“洋管理模式”并不被一些创业元老所认同，新老团队迟迟无法达到协同动作的效果。而人员的垂直管理调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。

自2007年中期开始，如日中天的A企业开始明显地放慢了发展脚步，2007年下半年，A企业已经停止了部分城市的铺货，而一些城市虽然没有停止供货但货架上的A企业产品也被相继撤下，由于部分经销商打款后迟迟收不到货，北京当地的经销商更是以欺诈货款为名将A企业告上法院，当法院查封A企业北京分公司账户时，发现余款仅有650元，而A企业总部的生产也停滞下来，有记者前往采访时发现与其一墙之隔的B方便面企业门前提货的货车排成了长队，而A企业的门前则可以用门可落雀来形容。

对于A企业衰落的原因，业界虽然有着不同的说法。但是知情人士认为，始自2007年初的企业内部“管理变革”才是真正的要害所在，这好比是一个体质本身就不是很强的病人，给服用药力太猛的补药，病尚未恢复之时却丢了性命。

在A企业依靠成功的营销策划短期内获得市场认同时，企业高层却在高品牌贡献率的迷惑之下，忽视了企业内部存在的管理问题：福州OA软件匆忙上马、引进外员、冒进扩张、以及战略不当导致了资金、人员、战略方向无一不存在严重的问题，最终A企业内部全面崩盘，一个本该有所作为的品牌也就此陨落。

面对外部环境的变化，A企业并没有选择坐以待毙，而是适应市场的变化锐意改革，这说明很多企业在接受市场的磨练中逐步成熟起来。但现实又是残酷的，“不变革等死，变革找死”可能是许多采取变革的企业的真实写照。既然变革的结局是如此的惨烈，那到底还该不该变革？这是困扰着企业领导者良久而且迫切需要找到答案的问题。既然一定要变，关键是要对变革有正确的认识并有科学的方法指导，也许这才是问题的症结所在。