如何从精益供应链中创造真正价值

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目前，新型创新性软件产品的诞生，已经消弥了工厂与其所处的扩展化供应链网络之间存在的隔阂。Demand Stream作为一种独特的技术解决方案，通过整个供应链的同步化，使运作流程发生转变。

DemandStream以需求拉动和精益生产理论为基础，将供应链执行的功能性同供应链的可视性及事件管理融合在一起，提供了多种提高运作效率和供应链效率的方法。复杂的供应链需要可视性，也需要一种通过网络优化物流运作的方法。DemandStream利用技术对精益/拉式方法加以改进，加强了供应链网络参与者之间的交流和协作。

扩展化供应链所产生的效益也将随着拉式排产机制的应用而逐步显现出来进取型制造企业会建立响应型和敏捷型制造运作方式，这些运作方式实现了与相关的供应链网络结构的同步，可以以赢利的方式满足真正的客户需求，而不是把成功仅仅寄托于生产资源的有效利用和成本最小化这一种手段上。应对不可预测的生产绩效时必须具备的库存缓冲，是客户驱动型需求拉动模式中影响盈利能力和响应性的天敌。在日常消费品（CPG）和汽车等垂直

产业的需求拉动模式中，制造商需要具备执行当天生产计划的能力，以满足特定需求或物料补充需求。既可快速应变又可保持运作控制的流程将成为一种必不可少的制造优势。精益生产理论和需求拉动技术延伸到整个供应链将会产生以下优势：

-实时供应链交流和协作

-实施供应链排产

-通过基于需求的物料补充来降低库存

-减少内部和外部非增值工作

-改善整个供应链网络的需求信号管理

-重点管理整个供应链的物流

信息技术可以使企业具备并提高其实现这些优势的能力。通过DemandStream所提供的功能，生产企业可以更轻易地满足精益企业/供应链的实时排产和可视性要求。以赢利的方式创建一个客户驱动型供应网络，需要实现生产运作与客户需求之间的同步化，根据需要生产质量过关的产品。一个基于可控变数、按需生产、消除浪费和最佳循环周期的制造战略，将使供应链实施获得全面成功。

精益功能必须与现有的福州OA/SCM基础设施实现集成并对后者起到补充作用。首先，我们必须抱着这样一种态度：“我们缺一不可”。精益生产工具和理论的应用所要求的不仅仅是“装配”一种新的技术。新技术与现有业务应用领域是否达到最佳的整合和协调效果是新技术成功实施的必要条件。向精益环境过渡的过程中，传统的“推式”排产与阶段性“拉式”补充必须并存。帮助制造商向精益环境过渡的咨询公司和软件公司必须认识到，这是一个渐进式过程。市场需要的是那些用“混合环境”的方式支持这种渐进式过程的技术和工具，这种“混合环境”方式还必须与真实的制造环境相互适应。这种并存在带来机遇的同时也增强了复杂性：

-混合式排产技术（MRP、JIT、Synchronous、Flow）可以以相互补充的形式应用。但是，动态排产技术，如库存量加载、看板测量和缓冲测量等，必须与计划系统、采购系统和排产系统实现并存。

-“精益”理论的应用将显示出供应链的优缺点。整个供应链都要求具有适应性。

-另外，精益生产还会对供应链网络中的所有合作伙伴各自的计划系统、采购系统和排产系统产生影响。

-客户需求驱动型供应网络需要一种统一的策略。

-供应链网络化流程的各种效率均得到提高，这是最终成果。

供应链可视性（SCV）和供应链事件管理（SCEM）是在整个供应链中传达“变化警示信息”的载体，减少了极端响应与过量缓冲库存的风险。

直接地讲，如果看不到，就无法测定；无法测定，就无法改进。企业必须能够获得发生在企业内外的生产活动和供应链活动的可视性，这是建立协作伙伴关系的关键的先决条件。为了能够对这些关键的互动作用进行有效的管理，企业必须能够收集到客户需求、生产活动数据以及供应链活动数据，并做出及时响应，必要时甚至需要做出实时响应。这就意味着，这些数据必须通过供应链流程从主要客户接触点与车间之间的往返交流路线上的关键拐点上获得。

随着企业将重心从单纯的成本控制向机会型创收的延伸，事件管理和“智能”响应的重要性也在不断提高。为了成功地实现重心转移，企业必须有效地对“拉式”需求的生成信号加以预测和做出响应，这就需要企业进一步调整它与需求链上下游贸易伙伴的协作关系。

适应性供应链网络必须对供应链和需求链加以协调。供应链与需求链在意外事件的压力下可能会发生断裂，这是当前需要解决的问题。适应性供应链网络必须能够利用智能代理软件识别真实的事件，并且具备事件驱动功能和自调节功能。这样，企业就能够将供应网络同预测、管理及降低需求变动的新型持续需求管理应用程序与实践方案联系在一起。供应与需求联系在一起以后，就能够在正确的时候将正确的商品供应到正确的地点，这就是供需连接所产生的影响。

货物流动与需求状况越接近，企业才能够削减库存、避免意外情况、提高客户满意度。如何通过这个适应性供应链为制造企业创造真正的竞争优势，这是DemandStream的主要目标。希望以竞争优势闯入下一个商业周期的制造企业需要具备很高的客户响应能力和交货灵活性。

把精益生产理论延伸到整个供应链网络，将创造真正的价值将精益生产理论延伸到整个供应链中产生的真正的投资回报率（ROI），来源于业务执行活动，而不是高水平的计划功能。高水平的需求计划和预测系统并不能产生自动化“拉式”供应链能够产生的业务效果。根据制造和供应链应用软件市场研究分析人士的预测，将需求拉动方法和精益生产技术延伸到整个跨企业供应链网络中，可能“比单个企业单独在车间这一个层次采用这些工具产生高出数倍的效益”。虽然这一推论目前尚未得到实践证明，但是，随着更多地跨供应链网络应用成为现实，研究分析人员期望在随后的几年里能够拿出客观和量化数据来证明这一推论。将精益生产工具和理论延伸到由供应商、客户和贸易伙伴组成的整个供应链网络中， 就能够创造真正的价值。

在供应商、客户和贸易伙伴组成的整个企业网络中采用“精益”方案必须具备垂直方向的IT基础设施延伸后的企业网络就像一个完整的实体，使用IT来调节各种集成流程，将获得巨大的优势。垂直方向的各个企业应该花更多的时间来创造效益，减少成本计算工作中的资源投入。当精益原则真正实现的时候，垂直供应链上各段均可从中受益。

-力争把采购、制造和销售三方合为一体，是很有前景的举措。在企业内部，IT往往通过牵动各个单独的系统来实现成本目标、效率目标和灵活性目标。采购系统负责以最低的价格完成适量采购；制造系统力争以最小的资源消耗提高生产速度；销售系统则力求在交货期为零的情况下实现批量为1的目标。企业内部本已矛盾重重，而当这种状况愈演愈烈时，矛盾将进一步激化。

-将IT基础设施与协作联系在一起，能够降低成本、产生效益。但是，大多数垂直供应链并未做到，因为它们没有能够解决“谁出钱”这个最重要的问题。

-需要注意的是，在垂直供应链中，上一环节的成品库存其实就是下一环节的原材料库存。把IT系统更好地连接在一起，简单地把它从一个位置移到另外一个位置，起不到任何作用。只有更好地了解所有点上的需求和库存降低情况，才能真正降低库存。

-IT基础设施对“精益”的支持程度会随着垂直供应链的长度而发生变化。供应链越短，就越容易在成本和利润分配上达成共识。某些采用“一对多”物料清单的加工行业能

够快速采纳精益原则。某种程度上，零售店越多，需求数据和预测数据的采集会越复杂。

-需求驱动型供应网络基础设施需要有一贯性措施。IT组织必须向所有企业开放和共享信息，把成本分配到获得利润的每一个角落，而不是只对最大的企业开放。标准格式和协议的发布非常简单。IT组织在这种环境里的明确目标是，将需求数据直接提供给企业，对计划和库存水平产生实时影响。

精益技术的绩效评测指标和KPI将推动绩效驱动型企业的发展

绩效评测指标、度量指标和关键绩效指标（KPI）是经常与精益技术发生关联的工具和概念，但 很少能够得到正确的使用。结果，精益实施项目经常达不到预期目标，这些目标很可能一开始没有正确确立。以下是一些在供应链中实施精益生产工具和概念时需要牢记的要点：

-度量指标必须与战略、总体目标和具体目标联系在一起。精益项目需要在一整套协调一致的实施战略、总体目标和具体目标的支持和驱动下实施，并且要具备与之关联的预定度量指标。通常，各个部门，尤其是基层生产现场，均制定了评测指标，但这些标准却把生产率评测孤立起来。生产主管负责编制度量指标，以优化各个工作单元的工作流，有时，还把这些度量指标作为发放奖金的依据。被孤立起来的KPI，不可能对整个扩展化企业发挥作用。最近在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛上，纺织产业首开先河，取消所有与整个扩展化企业没有关联的单元生产率评测指标。

-具体目标必须具有可评测性。如果不可评测，则不能改进。支持技术必须具备在整个供应链的关键点捕捉流程数据的功能。这就要求，除具备评测功能外，还需辅以完整的供应链监测和事件管理功能。对整个扩展化企业的评测单位进行调整，这就是一个典型例子，也是一项繁重的工作。从一个纸箱、一件包装中把一个评测单位实时分离出来，可能会产生错误或无效数据。通常，评测值往往是由供应链中最大的成员决定的，这些数值可能是最有效的，但也可能不是。因此，成员之间应建立合作关系，把那些现有的、信息或度量评估人员能够理解的数值筛选出来。

-评测那些您能够产生影响的指标。如果不能改变结果，比如，采取行动对一个流程循环产生积极影响，那么，这样的评测产生的只是边际价值。很多企业与员工交流，消除他们对许多KPI的错误理解，为此支出了成千上万的美元。当企业的一个部分妨碍了价值的创造时，将这些结果传递到供应链的其他区段，就会产生反作用，损害合作关系。

-员工对评测指标是否信服，这是至关重要的。员工需要理解各种评测指标的动机和价值，而且认可具备可靠的评测指标的重要性。工人按照生产产品的重量来计算应得奖金额，而计划人员的奖励标准是总产出量，这就是一个非常典型的例子。扩展化企业实现同步化存在一定困难，但是，如果不能同步，则企业各个领域的优化程度将大打折扣。

-简而不繁。您只需要把重点放在那些会改变内部流程运作的评测指标以及那些会提高供应链效率的运作的外部评测指标上。利用基准测试流程，找出那些填补已知的绩效鸿沟需要优先评测的绩效指标。

建设一个满足要求的需求拉动型和客户驱动型供应网络，尤其是文化理念的改变，是一项费时费力的重大任务。制造企业必须立即开始建设一支多功能团队，制定自己的制造和供应链网络战略计划，为DemandStream等能够逐步提高制造和供应链敏捷度的应用程序的实施确定实施路线图。

建议

-让主要的供应商、客户和合作伙伴作为支持者参与到生产运作向“精益”理论过渡以及在整个供应链中实施“精益”理论的过程中。

-对精益理论在每一个供应链流程中的适用性进行评估。对企业内部和企业间的流程进行评估。

-在“精益”理论项目规划和实施战略中，充分考虑“影响及联合”网络化合作伙伴。

-在实施“精益”理论的同时，对新的供应网络的战略计划加以考虑。

-纳入整个供应链网络的绩效评测指标。

-与合作伙伴建立互惠互利的关系，共享信息，使由客户需求驱动的并具有“需求拉动”特征的计划活动实现同步化。

-建立正确的供应网络（包括企业自己的供应商），防止发生缺货和多余存货缓冲，实现按需补充。

-在保证最低可变性的前提下，力争具备敏捷的当日生产执行功能，以满足真正的客户需求。

-实现同步化业务流程IT应用方案的集成，将客户需求和业务执行连接在一起。

-对类似DemandStream的技术应用的用途加以评估，促成和改进精益供应链的实施。（e-works）