面向客户服务的整合业务流程管理模型研究

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一、引 言

20世纪90年代初，美国学者Hammer教授在西方掀起了业务流程再造（BPR）的浪潮，德国学者Scheer教授在1998年提出业务流程管理（BPM），业务流程成为现代企业管理关注的焦点。国内外发展的趋势表明，战略执行、客户服务、业务流程与信息化日益密切结合，许多企业出现了整合战略、变革、业务流程、企业信息化、架构等管理的组织与岗位。

在市场客户需求和信息技术可行性的推动下，企业从单一维度去思考变革已不可行，需要形成战略、业务流程和信息系统的协同，全面、多维地挖掘企业改进的潜力。当前，企业对整合业务流程管理的现实需求主要体现在：（1）全资源运营，应对市场变化和竞争；（2）多专业融合，整体推动流程管理，降低风险；（3）多层次融合，减少客户价值和企业价值流失；（4）多成果承接，支持基于流程的企业知识高效共享和传承。

在现实需求的推动下，国内外不少企业和学者在业务流程的要素整合方面进行了大量研究。美国管理学家卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡（Balanced Score Card）体系从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，说明战略执行是如何将财务目标、客户价值主张、业务流程和企业无形资产联系起来的。IDS Scheer公司提出了业务流程管理的ARIS房式结构模型，通过组织架构、数据信息、功能、产品服务，构建业务流程视图，形成了流程建模的多视图概念。朱海平提出生命周期和多视图的业务流程管理三维框架，三维分别代表生命周期维、多视图维和支撑方法维，其中，生命周期维包括了流程设计、流程定义、流程运行、流程挖掘和流程再造五个阶段。王世英提出将客户需求满足流程和企业业务流程整合的概念，强调了业务流程的客户触点管理对客户服务满意的重要性。张玲玲提出将信息技术、企业战略、业务流程和组织结构整合的关系模型，强调了企业信息化对企业战略、组织结构和企业流程的影响逐步增加。俞东慧提出了流程变革管理模型框架，将业务流程变革管理的影响因素分为“硬因素”（战略和基础设施管理）和”软因素”（人员和企业文化管理）。安德斯·古斯塔夫松提出，客户服务竞争优势要建立在流程协同、资源整合的层面上，形成对手难以复制和模仿的企业活动组合。英国商务部OGC开发的IT行业服务管理标准库ITIL（Information Technology Infhstmcture Libmry）模型提出，由业务牵引IT的服务提供和服务支持，应用、数据、基础设施和安全等管理需围绕IT服务进行配置。

本文将战略执行、业务流程和企业信息化三层要素整合，提出基于客户服务和生命周期管理的整合BPM模型，对企业从多个维度开展业务流程管理具有良好的理论指导意义和应用价值。

二、业务流程的客户服务性和资源载体性

随着多个领域和行业的实践，业务流程的定义也在不断发展和丰富。Hammer教授、Scheer教授等知名学者，质量管理、服务管理、供应链等行业领域，都对业务流程定义和特征进行过阐述。总体而言，业务流程的客户服务性、目标导向性、资源整合性越来越受到重视。

本文归纳给出业务流程的定义如下：业务流程是以客户需求为输入、以提供对客户有价值的产品服务为输出，按照既定目标、逻辑相关、可持续执行的一系列活动。业务流程活动将多种企业资源动态关联组合起来，共同为客户提供有价值的产品服务。企业资源是对在为客户提供产品服务过程中可使用的所有对象的统称。

从系统分析的观点看，业务流程是一个具有系统开放性的复杂关联对象，对外与客户和环境发生产品服务和信息的交换；对内关联着众多企业资源，成为客户服务和企业资源之间的重要关联载体。

三、COSPRI整合BPM模型的提出

本文借鉴BSC战略执行管理、客户服务管理、产品管理、流程管理、项目管理、绩效管理、ITIL模型等多个理论思想，将战略执行、业务流程和企业信息化三层价值整合。以客户为中心、战略目标为导向、产品服务为输出、业务流程为载体、绩效为衡量、资源为保障、信息技术为支撑，构建“客户、战略目标、产品服务、业务流程、项目、绩效、资源、信息技术”的价值整合链，嵌入业务流程生命周期管理，总结提出了COSPRI整合BPM模型。

COSPRI整合BPM模型中，C代表客户（Customer），O代表战略目标（Strategic Objective），S代表产品服务（Product and Service），P代表流程、项目和绩效（Process，Project and Performance），R代表可投入到流程和项目运作中的各种企业资源（Resource），I代表支撑业务流程管理和业务流程运作所需要的信息技术（Infonllation Technology）。

COSPRI整合BPM模型如下图1所示。

图1 COSPRI整合BPM模型

四、整合BPM模型的层次化描述

COSPRI整合BPM模型分为客户战略、业务流程和信息技术三个层次，体现了价值整合的概念：一方面，业务流程管理需要向上支持企业在财务、客户、内部运营和学习成长方面战略目标的执行和调整，向下指导企业信息化的规划和实施，形成企业战略、业务流程和企业信息化三个层面的企业上下价值整合；另一方面，业务流程管理还要关注跨企业间的业务流程价值链整合，形成面向客户统一价值链的企业内外价值整合。

1．客户战略层

强调以客户为中心，制定企业战略目标，以多层次的产品服务组合，通过有效的营销，满足客户需求，实现客户价值。战略目标的制定分为财务、客户、运营和学习成长四个维度。每个目标的都需要绩效指标的衡量、业务流程运作的体现，以及具体行动方案项目实施的支撑。在客户需求和战略目标的均衡统领下，企业的产品服务、业务流程、绩效指标、资源配置、信息化协同实现企业价值和客户价值。

2．业务流程层

（1）流程与项目的整合运作。产品和服务是连续的统一体，产品和服务的交付，主要通过业务流程运作和项目运作两种方式实现。业务流程是标准化、规模化产品服务提供的有效手段，项目是高难度、创新性产品服务提供的有效手段。项目规范化管理和实施也是基于流程的，而项目也是推动流程管理的一种主要形式。

（2）全资源的概念引入。业务流程和项目的良好运作需要企业各种资源的配置和运用。传统的流程观点以关注内部有形资源为主，认为流程的运作由功能各异的活动按照一定的逻辑进行。随着信息时代的到来和市场竞争的加剧，要求业务流程具有良好的适应性、敏捷性和价值链整合作用，因此COSPRI整合BPM模型引入了“全资源”概念。“全资源”既包含了企业的“有形资源”和“无形资源”，也包含了企业的“内部资源”和跨企业的“外部资源”，这些资源都对业务流程的运作起作用。全资源的分类视图如图2所示。

图2 全资源分类视图

（3）业务流程的生命周期管理。从业务流程管理持续改进的特点出发，本文在COSPRI模型嵌入的业务流程生命周期管理，并结合其他学者的研究做了以下4点完善：强调流程管理整体性，提出了策略规划环节；加强流程的执行力，显著强调了业务流程部署和资源就绪环节；强调支撑企业运营有效性、效率性和创新性，分别提出了业务流程控制和优化环节；强调流程资源的及时释放，加入了流程退出环节。

从而，COSP砌模型中流程生命周期管理形成了策略、设计、部署、执行、控制、优化和退出共七个环节。

策略环节包括流程体系规划、策略制定和流程持续性的组织制度管理。设计环节包括流程问题分析、流程设计建模、流程会审、流程试行和流程发布。部署环节包括流程信息化支撑、流程资源就绪，以保障流程运作所需要的组织设置、岗位人员培训、IT系统等相关资源配置就绪。执行环节包括流程培训、流程执行和问题反馈。流程控制环节包括流程执行取证、流程运行控制，以保障流程执行的有效性。控制风险，保持标准。优化环节包括流程穿越、数据采集、监测分析、流程优化和流程创新，通过对流程服务能力的分析优化和创新，实现服务价值和效益。退出环节包括流程废止、资源释放。

将业务流程生命周期管理的七个环节按增值链的方式进行展开，如图3所示。

图3 业务流程生命周期管理增值链展开图

流程生命周期管理这个七个环节呈周期性螺旋式运动，向上关联产品服务生命周期管理、向下关联信息技术生命周期管理，不断推动业务流程的持续优化和服务创新。

3．信息技术层

业务流程生命周期与信息技术生命周期密切相关，业务流程的策略、设计、部署、执行、控制、优化和退出，分别对应着信息技术的规划投资、需求管理、开发、运行、维护监控、完善和退出。业务流程的生命周期管理也需要基于数据库的流程管理系统的支持。

同时，信息技术是业务流程运作的使能器和分析器，信息技术从两个方向对业务流程运作发挥作用。自上而下方向，SOA技术、工作流技术和EAI技术集成了用户界面、信息数据与应用功能，实现业务流程运作功能的自动化。自下而上方向，数据采集、数据仓库技术和数据分析挖掘技术发挥重要作用，实现流程运行数据的采集提取，用于流程内控取证、流程分析挖掘。支持业务流程服务的保持、优化和创新。

五、结束语

以流程资产重用为基础的业务流程创新和价值工程等研究也正在全面推进，企业实施BPM时必须有一套理论先进且现实可行的方法支持。本文将战略执行、业务流程和企业信息化三层的价值要素整合，提出的面向客户服务和生命周期管理的COSPRI整合BPM模型，将对企业开展流程建模、流程敏捷实施、流程服务优化和流程策略制定等方面的持续性业务流程管理行动起到良好的指导作用。（万方数据）