建筑企业自营项目管理的问题与解决措施

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　　建筑企业自营项目管理面临的主要问题有哪些?按照项目法施工推行之初的行业发展构想，整个建筑行业由三个层次构成的金字塔组成，上层是总承包企业，这是行业的领导，数量相对较少;其二是专业承包企业，单个企业规模不大，但相对稳定，数量较多，是为行业的骨干力量;其三是数量众多的劳务承包企业，规模较小，体制机制灵活，要成为整个行业发展的蓄水池。但二十多年来，专业承包力量仍不强，劳务承包队伍的正规化仍遥不可及。总承包企业一方面面临如何担负行业发展的引擎，另一方面是如何强化自身的发展。

　　一、建筑施工企业常见的项目管理问题

　　1、 项目人员能力水平参差不齐

　　在老牌国有建筑企业中，人员老龄化现象严重，项目经理要么年纪较大，要么是近几年新招聘的年轻人，还处在培养锻炼期，30-40岁之间的项目管理人员较少，中坚力量欠缺，人员存在断档。由于年龄、工作经验、知识储备等的差别，项目经理的能力水平参差不齐，项目一线人员的专业能力和项目现场管理水平有待提升，年轻的项目经理缺乏施工经验，在细节处理上考虑不周全，与劳务人员的配合存在问题，甚至出现管不动的现象。

　　2、 项目经理配置缺少统一标准

　　建筑施工企业在拿到新项目后，主要由公司领导主观判断、综合权衡后任命项目经理，一般谁空闲委派谁，导致项目经理的素质能力可能与项目不匹配，没有建立相应的项目经理分级管理机制。

　　3、 项目管理缺乏统一标准

　　有些建筑施工企业尚未制定标准化的项目管理手册，或者项目管理制度流于形式，由于各类表单过于繁琐，员工不愿意填，实际并未发挥效用，项目标准化、精细化管理无从谈起。

　　4、 项目成本管理较为薄弱

　　项目部一般会对人工成本、材料成本、机具成本和分包费用等进行统计，但在经济成本分析环节薄弱，缺乏阶段性成本支出数据的合理性分析，缺少形象进度、施工产值和计量产值的计划值与实际值与对应成本项的比对工作，在项目责任成本和目标成本制定、过程成本控制和进度产值收入控制、成本分析等方面有待加强。

　　二、建筑施工企业提升项目管理水平的关键举措

　　1、 加强项目管理团队选拔与培养

　　实施项目经理分级管理，构建项目经理能力素质模型，评价项目经理综合素质及胜任力，划分项目经理等级，以此为依据分配不同规模的项目。丰富项目经理选拔方式，探索项目经理竞聘制度。建立项目团队长效培训机制，通过项目管理人才梯队规划、培训课程体系、讲师体系等加强项目人员培养。加强对项目管理团队的考核，对于不能履职尽责的，给予调换工作岗位。

　　2、 实施项目分级管控

　　根据项目金额、社会影响、施工周期、工作量、难易程度等划分项目等级，根据项目等级确定施工组织设计和重大施工方案的审批权，匹配不同级别的项目经理和管理团队，促使项目团队的素质能力与项目体量相匹配。

　　3、 建立标准化项目管理制度

　　建立健全各类工程管理办法和项目管理手册，通过制度规范行为，推进项目管理标准化工作。优化项目部组织机构设置，建立公司统一的项目部组织结构和岗位体系，明确部门分工和岗位职责，加强履职情况检查、考核，提升项目部组织管理水平。

　　4、 提高项目成本管控水平

　　从项目策划、采购、分包管理、合同履约、二次经营等环节建立系统化、一体化的标准、方法、工具、模板，搭建成本预算编制、成本管理计划、成本过程控制、成本分析评价、成本检查纠偏、成本考核兑现的管理闭环，推动全项目覆盖、全过程控制和全员参与，形成成本管理的良性循环。

　　5、 加强项目进度管理

　　强化施工进度计划的编制、执行、分析纠偏和考核工作，月初下达进度任务，月底总结汇报进度工作，分析滞后原因，制定纠偏措施。建立工期预警机制，施工进度滞后达到预警标准后即刻上报公司，采取改进举措。保持与开发单位和监理单位沟通交流，发现进度问题及时分析纠偏。

　　随着建筑施工行业市场化竞争的加剧，以及国有企业改革的深入推进，建筑施工企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受重视，并提到公司战略层面。促进企业提质增效的项目管理环节至关重要，只有从项目的人力资源、组织能力、成本、进度、质量、安全、考核激励等全方位提升管理水平，才能推动建筑施工企业向现代企业管理迈进、向充分市场化迈进。