工程项目管理系统架构
过去的十年见证了中国建筑行业的突飞猛进，是无数建筑工程相关企业乘着行业的东风扶摇直上的十年。伴随着行业的腾飞，无数的行业内相关企业也如雨后春笋一般迅速的成长起来。在这变革的十年间，我们看到了企业规模的增长，同时也看到了其管理架构的剧烈变化。在激烈的市场竞争中，只有那些及时、准确地做出调整的企业才能经受住市场的考验，在领先经验的驱动下开始逐步加强总部机关的管理能力，强总部、精项目。
建筑工程企业对各级组织的管理模式，没有“对”“错”之分，只有“适合”与“不适合”的区别。可以说，找到符合企业当下发展阶段、经营规模的管控模式及管理系统架构，是在波诡云谲的建筑施工市场竞争中立于不败之地的必要条件。
一、工程项目管理系统架构决定组织形态，影响利益结构
从组织架构来看，不同的管理模式对应了不同的组织整体性，个人在其中所能有效地被激励的程度也各有不同。本质上来说，组织的整体性越强，其利益结构的复杂程度越高，对应的利益纽带也就越不清晰，个人在其中被激励的程度也就越低。从一定程度上来说，管理系统的选择也会很大程度地左右企业对于组织形态设计的选择。
表面上来看，管控力度、管理精细度和对个体的激励性在本质上或多或少呈负相关关系，也就是公司的管控力度与利益分配有着天然的对立性。然而从长远的角度讲，一个以匹配公司发展阶段、符合公司发展方向为理念的工程项目管理系统，才能为公司的长期发展提供源源不断的发展动力，从而在中长期的维度内对员工起到有效的激励作用，确保人力资源储备的可持续性，保障组织管理架构的长期活力。
三、选择工程管理系统需符合企业发展的实际情况
过去的时间里，泛普软件接触了数量众多建筑工程行业里的客户，从初具规模的民营企业到体制改革转型期间的地方国企，泛普软件见证了各种形态的组织管理架构，以及不同类型的企业在不同发展阶段所做出的调整。总的来说，没有一套绝对的准绳能够拿给建筑工程企业作为自身调整管控模式以及管理架构的准绳，我们见过行业里上百亿产值的大型国企在松散型的管理结构中用战略管控的模式保持近15%的年复合增长率，也见过小而精的民营企业以紧密型组织和运营管控为其不多的年产值保驾护航。我们相信，唯有脚踏实地、实事求是，认真梳理自身的优劣势、并基于企业的现状和发展前景严谨且勇敢地做出变革，才是确保企业在越发激烈的竞争、越发饱和的市场中利于不败之地。
泛普软件的优势就是能灵活调整设置各级组织机构及上下级关系调整，能适应集团、企业、分支机构等频繁的组织调动机构变化。支持搭建临时的上下级管理、以及临时出差或临时性的项目管理需求。自定义组织结构：总公司、子公司、各个部门等灵活的管理架构、适应不同的管理架构层次。
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