【企业管理】绩效管理中十四个误区

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        摘要：企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。

  快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。

    绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。

    然而，绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。笔者根据多年的绩效管理实践、绩效管理咨询和绩效管理教育的丰富经验，在众多的令人眼花缭乱的绩效管理实践乱像中总结出绩效管理的十四个认识和执行误区以示众人，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

    误区之一： 一叶障目，不见森林

    为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。

    误区之二： 照抄照搬，盲目模仿

    企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。

    误区之三： 重绩效考核，轻绩效管理

    绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。

    误区之四： 重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

    绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。

   误区之五： 把绩效考核简单化

    不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核＝打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

    误区之六： 片面追求考核指标量化

    绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观判断为主，人为因素占很大份量。在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员（尤其是民营企业的所有者）对中层管理人员执行绩效考核的能力的不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。

    误区之七： 绩效系统建立后一劳永逸

    绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。纵观绩效管理理论和实践演化的历史，我们可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。

    误区之八： 忽略绩效反馈

    绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。

    员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按造既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道？管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。

    如上所述，在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被开避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。

     误区之九： 追求目标设定的魔方

    绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。

    某大型国有企业的管理人员在同下属企业的经营者设定绩效目标时深感头痛。坐在集团公司总部的管理人员自知对企业和经济环境的了解不如子公司经营者“门儿清”，由于自身的利益关系，委托人（其实还不是严格意义上的委托人）和代理人对于子公司经营目标设定的过程充满博弈。该企业的管理人员希望咨询公司能帮助其制定能自动设定经营绩效目标的公式，这样，企业管理人员不必每年同下属企业经营者玩“猫捉老鼠”的游戏。

    诚然，这样的想法是天真的，也是不负责任的。了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。

    误区之十： 追求考核指标的穷尽

    一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。

    实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。

    误区之十一： 工具力求最新颖

    不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。

    近年来，平衡计分卡在中国大行其道，受到企业管理者的追捧和青睐。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效管理和衡量工具的运用需要组织其他方面的配合。首先，平衡计分卡是联系企业战略和绩效管理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具。通过平衡计分卡，企业可以把组织的目标逐步分解到部门、员工，使个人的目标同部门和组织的整体目标协调一致。所以，应用平衡平分卡的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标。其次，平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度，可达20个之多。因此，企业必须有较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效管理成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。万丈高楼平地起，其基础工作不能跳过。否则，基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。

    误区之十二： 绩效管理是人力资源部门的工作

    人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

    在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。西方有句谚语说得好：如果你的狗不叫，你就得自己亲自叫。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈和支持工作以及绩效发展做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工要主动要求主管人员给予绩效反馈和绩效支持并同主管分享自己个人的职业发展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支持。

    实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

    误区之十三： 考核过于频繁

    既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，事物往往过犹不及。在笔者的咨询和培训过程中，发现不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。

    误区之十四： 工具的不当使用

    绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（IC Monitor）等。

    然而，在不少企业中，绩效管理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严重的是360度评估。360度评估，也称多角度评估，主要是通过上司、下属、同僚、客户等的反馈，克服传统评估工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点。360度评估的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内企业中，360度评估结果被应用于同薪酬联系。这样，360度评估的信度和效度将大打折扣。某民营企业老板在对360度评估有了一知半解后引入本企业，对管理层员工进行绩效考核时使用，并同年终奖金挂钩。其结果是被考核员工怨声载道（当然在该企业的独特文化中没有人敢公开提出不同意见），在评估其他部门同事时“留一手”或“使绊子”，造成部门之间不合作甚至敌意和互相拆台。360度评估结果的扭曲可想而知。

    以上总结了中国本土企业在绩效管理实践过程中容易陷入的十四个主要误区。套用托尔斯泰的一句名言，“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。从这一点来说，所有成功的企业都是相似的。但是，即使企业能从认识上重视绩效管理，从管理实践上实施绩效管理，由于中国本土企业在导入和实施绩效管理中存在的以上一个或几个主要误区以及其他各种各样的小误区，企业对绩效管理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效管理的初衷没有更好的完成。不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又都是不同的。因此，中国本土企业的管理者们在绩效管理的路上还任重道远，不仅要有正确的认识和决心，还要跨过绩效管理中的种种陷阱，实施科学的绩效管理。

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