一线决策力：医治大公司病

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　　以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速因应市场变化。

　　《中国企业家》杂志首次提出关于“一线决策力”的管理概念框架，并对3M和京瓷两个世界500强企业的实践进行了案例剖析。

　　2009年,中国企业界争论最激烈的管理话题是什么?

　　“让听得见炮声的人来决策”。

　　2010年，全球企业界最发人深思的企业案例是什么?

　　丰田“刹车门”。

　　上述二者有没有联系?有，它们都将推动企业运营理念和管理机制的新变革。

　　“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

　　2009中国企业领袖年会上，关于“如何让听得见炮声的人决策”的分论坛成了所有分论坛中嘉宾讨论最激烈、到场人数最多、气氛最火爆的一场。很多听众是从头到尾站着听完的。

　　新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”;白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”;华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题;新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”……

　　显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。

　　华为正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。

　　丰田“刹车门”造成上百亿美元的损失，肇始于一个看似偶然的电脑程序差错。如果质检工程师多注意一下，如果消费者投诉后丰田的客户部门重视一点，小的弊端也许不会导致如此惨重的损失。“这并不是偶然的，本质上是丰田的运营出了问题，它扩张太快，运营意识受成本的压力过大失去了前瞻性，运营管理也跟不上扩张的速度。”3M中国运营总经理胡奋就此点评。

　　换言之，二者都在直面“大公司病”带来的管理挑战。

　　(本文来源：中国企业家)

发布：2007-06-18 11:02 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

一线决策力：医治大公司病

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