珠江钢琴：全球运营的转型战略

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　　从出口制造型企业向全球运营型公司的转型，珠江钢琴集团是怎么做到的？

　　“1998、1999这两年很难，销售局面打不开。”童志成很为难，“整个美国商业网络已经形成，根本没法进去。”这件事已经困扰了他很久。“钢琴源自于西方，只有在那里获得成功才是对钢琴质量的真正证明。”但他清楚，“过硬的质量是打入海外市场必要条件，但不是充分条件。”

　　1992年，51岁的童志成出任广州珠江钢琴工业公司（Rearl River，后更名为珠江钢琴集团，以下简称“珠江钢琴”）总经理，他提出“以质量求生存、促发展”的发展战略。珠江钢琴引进了新设备、聘请了国外专家，还与日本雅马哈公司成立了合资企业，公司进入快速增长期。到1998年，珠江钢琴的产量、销售收入、利润、出口创汇等各项经济技术指标，分别比1992年增长了187%、439%、465%和90%。那时，珠江钢琴成为中国最大、世界第二的钢琴生产企业，也是中国乐器制造行业的领导者。

　　制造问题解决了，童志成开始思考怎样打入海外市场。最初，他希望把价格相对低廉的产品出口到美国——这里是全球最大的钢琴市场。结果，“中国制造”概念并不适用于钢琴这种商品。这番尝试后，童志成转变思路，决定借用美国人才、采用美国的交易方式，拉近与美国经销商的距离，以本土化的姿态进入美国市场。很快，“Rearl River”钢琴出现在美国1100多家钢琴零售店，遍布美国52个州。在美国市场成功突围的经验，激发童志成致力于将珠江钢琴打造为一家全球运营公司，而不再是一家出口制造型企业。在1999年，公司收购了欧洲十大钢琴品牌之一——德国“里特米勒”（Ritmuller），借助其国际一流的技术、人才和品牌等资源，珠江钢琴进入了欧洲市场。

　　现在，珠江钢琴是全球最大钢琴制造商。依靠全球资源整合策略打造的“珠江”、“里特米勒”、“恺撒堡”三大核心品牌，产品覆盖了不同消费层次的目标市场。公司销售网络辐射100多个国家和地区，全球市场占有率超过15%。

　　本案例分析了珠江钢琴集团从出口制造型企业向全球运营型公司的转型战略。我们重点考察了公司如何利用低成本制造和中国市场优势，整合全球资源，步步为营，从而成为一家富有全球市场竞争力和运营拓展能力的企业。

　　世界钢琴市场

　　钢琴诞生于17世纪末的欧洲，是源自西洋古典音乐中的一种键盘乐器，被众多音乐家尊称为“乐器之王”。钢琴通常由键盘、击弦机、琴槌、制音器、琴弦和踏板等部件组成，体积较大、内部结构复杂。

　　到18世纪末时，钢琴已经成为欧美国家最主要的家庭键盘乐器。欧洲和美国的钢琴制造历史比较悠久，拥有领先的钢琴制造技术，多采用手工的方式小批量生产甚至纯手工打造，主要提供高端或顶级钢琴产品，诞生了许多例如蓓森朵芙（Bosendorfer）、博兰斯勒（Blthner）、施坦威（Steinway &Sons）等国际品牌。

　　到20世纪上半叶，美国曾是世界主要钢琴生产国，最高年产量达到10万架，这得益于其国内消费市场的快速增长。二战后，日本钢琴制造业迅速崛起，到20世纪70年代，年产量达到30万架。雅马哈公司（YAMAHA）是最具代表性的日本钢琴制造商，最高年产量曾达到33万架。雅马哈钢琴的特点在于：在材料和工艺方面进行创新，采用自动化设备生产，能够大规模制造各种类型钢琴产品，且售价相对低廉。韩国厂商很快复制了日本厂商的生产模式，并以更低廉的价格向全球市场推出优质钢琴产品。

　　由于受到经济波动和国内市场饱和影响，日、韩钢琴制造业在20世纪90年代走入衰退，日本厂商年产量降到10万架以下。欧美、日韩等钢琴制造商开始向中国转移制造业务，自身或专注于技术服务，或专注于品牌与渠道。到2002年，中国钢琴制造业年产量达到29万架，约占全球总产量40%（共计75万架）。目前，全球仍有20多个国家生产钢琴，如中国、日本、德国、美国、意大利、奥地利、英国、俄罗斯、捷克、韩国、印尼等。