安踏：中国本土品牌第一的征途

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　　在国内中端运动用品市场上，李宁和安踏目前仍然居于领先地位，虽然后有追兵，但一时间也难以在整体局势上构成威胁。 问题是，如果阿迪、耐克有心向下呢？ 安踏如何用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一呢？

　　中国公司能够在中国市场做到多好？这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过，这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯，至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今，轮到安踏。

　　这家由创业者白手起家的公司，刚刚宣布其2009年净利润增长近4成，达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外，这家公司的领导者正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等，希望能够让这家公司从根本上发生改变：在自己专注的领域，用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一。

　　变化按天计算

　　一位安踏员工骄傲地说，我们现在是什么情况？突然发现专业咨询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了，第二年的战略现在就拿来用，五年后的战略第二年就要拿来用。

　　他刚进入安踏一年半，所在的部门新入职员就多了十几个，人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏，他们大多有光鲜的履历，或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨，公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走，甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、最终进入耐克的大学生舍弃一流跨国公司而进入一家民营企业，可见诱惑非常。

　　对于郑捷来说，诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后，他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前，他的职业生涯都在大型外企度过，包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬，加入安踏一年前，他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏，他拥有前所未有的权力——操盘品牌的全局。

　　丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是，用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式；提升整个团队的素质和工作能力；建立能与世界一流体育用品公司匹敌的营销体系。

　　2009年，迁址后第一年，安踏最大的变化是从晋江到厦门，营销体系与工厂彻底分割开来，整个公司的营销体系就此建立。

　　原先的情况比较糟糕：品牌、商品、销售三大块基本是分割的，商品闭着眼睛设计，品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中，这种情况得到很大改变。以当下为例，安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向，在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类，销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前，各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。

　　在这一系列的变化中，郑捷给予丁世忠这样的评价：他是一个主导者，如果他自己不改变，别人无法改变这个企业。

　　据说，一次开会，丁世忠提出一个观点，有人毫不顾忌地站起来反驳：“丁总，我觉得不是这样。原因是一……二……三……”丁世忠安静地听完发言，最后，还赞成了这位反对者的意见。目前，职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70%—80%，而流动率仅为2%左右。

　　能有多快？

　　在刚刚结束的温哥华冬奥会上，女子短道速滑成绩突出。周洋、王用切朔艿卣旧隙奥会的领奖台，左胸国旗、右胸“安踏”。包括这件领奖服在内的奥运装备，也已经在安踏大部分门店陈列。之前，这种情形很难发生，用郑捷的话来说，“经常是在空中做广告，在地上看不到”。如今，多少有了联动。

　　但是当周洋、王拥谝桓龀宓街盏悖将国旗举过头顶时，右胸的位置却清楚地留给了耐克。这届冬奥会决定，将颁奖环节与比赛分开。这被一些体育界人士所诟病，认为安踏的奥运营销缺乏产品体系中最核心的产品——人们是希望像这些运动员一样去运动、比赛，而非领奖。