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华润的非常6+1

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  “集团整体上市,是我在华润追求的重点目标。”宋林说着,唇角上扬,微笑着;熟悉华润的人可能会因此联想起微笑曲线的宋林版注解。

  宋是华润(集团)有限公司(下文简称:华润)董事长,2009年,华润实现营业额1607亿港元,经营利润192亿港元,坐拥4179亿港元资产,横跨7大产业;这一年,宋林47岁。

  华润是不折不扣的大央企,只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签;卖啤酒、卖猪肉,开超市,用宋林的话说,这些“实在很累”。这很容易理解,毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。在从传统贸易公司往实业转型的过程,宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务,理由是消费品业务贴近终端消费者,是“市场倒逼型”业务,这会让华润“时刻感受到市场的压力,而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此,“是非常重要的”。

  紧贴终端消费者的零售/饮食业务,被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线,是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。在曲线的左端是属于资源占有型业务,包括华润的电力、燃气以及水泥业务;在曲线的右端是靠近终端客户的,与民生有关的业务,其中包括零售、啤酒、住宅、医**等业务,剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。

  如果你将宋林版的微笑曲线,视为华润倒逼式的自我梳理,也未尝不可。

  上世纪80年代末,大多数专事外贸的企业面临转型,总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代,从香港到内地,华润尝试多元化,却没有找到章法,以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉,认为华润增速慢”,“当时华润的负债率低,大约只是20%-30%,有100多亿现金在手。”在这种压力下,2001年,陈新华从外经贸部调任华润当董事长,随后提出“5年造一个华润”的目标,其核心是在2006年前,华润在内地投资200亿元,再造一个500亿元资产的华润。在强调速度的发展期内,华润总资产在2004年达到1012亿元,提前实现“再造”的目标。同年,41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理,一度曾是华润系5家上市公司的董事长。

  彼时,多元化的华润大则大矣,却不强,还带有浓厚的机会主义色彩;宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事,旨在表示华润必须要“猫大成虎”,否则只能猫落虎口。

  而在2005年一次内部演讲中,宋林分析华润接下来面临的挑战,也没有避开“大而不强”的尴尬:主营行业的竞争力问题,集团整体组织效率较低,集团在基础产业中的行业较多。如何有效地进行资源配置,如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势,是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后,华润的一级利润中心已经逐步减少到15家,其间,宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。

  非常“6+1”:4000亿资产组合

  如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词,那么,“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。

  站在集团的层面,宋林担心按照“集团多元化,利润中心专业化”的路径走下去,集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”,宋林说道。按照宋林的逻辑,如果一个组织无法创造价值,它就丧失了组织存在的核心价值;而纯粹的持股性机构,在他眼中就是一个无法创造价值的组织。

  在他看来,华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人,而是一个有实际业务运作模式的公司,必须要找到一个新的商业模式;他认为,这个商业模式的支点就是金融服务。

  要试图理解宋林的支点说,需要回到微笑曲线上。

  按照目前的华润集团架构设计,集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业(HK291)、华润电力(HK836)、华润置地(HK1109)、华润燃气(HK1193)、华润水泥(HK01313)、华润医**和华润金融控股。7大业务单元,再分别管理着15家一级利润中心。其中,电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端,与终端消费者/客户关系更密切的零售、地产、医**和金融服务位于微笑曲线的右端。

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发布:2007-06-18 11:03    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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