通用电气总裁纳尼：GE重生

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　　纳尼在GE工作已经35年，人生一多半时间都为GE打拼，现任通用电气公司高级副总裁、国际业务总裁兼首席执行官，掌管着美国本土以外的所有市场，占GE总收入的60%。过去的2009年，他带领的海外市场持续增长，确保了GE公司整体的安全性，各项变革得以顺利施行。

　　纳尼·贝加利—法尔科精力很充沛，有一张标准的意大利人的面孔，如果不是一头没加掩饰的白发，你肯定想不到他已经60岁了，而且，至今仍有80%时间在差旅中度过，奔走于世界各国，为GE（通用电气公司）寻找商业机会。他笑称自己是“GE公司的外交部长”。

　　纳尼说：“GE将2009年定义为重生之年。”

　　金融危机发生后，占GE收入约50%的金融服务业务受到很大冲击，有可能危及整个GE公司的安全。“我们的第一反应，就是要战略性缩减金融服务业务，将风险降到最低。”这是纳尼感觉最糟糕的时刻，雷曼兄弟倒闭，世界经济瞬间停滞。GE开始反思，也更加明确，自己应该倾向于做一家工业公司，而非金融公司。之后，开始采取减少金融资产及雇员，减持NBC环球股份等措施。

　　收缩金融业务，直接导致GE总收入和净利润大幅下降，但是，得益于工业及海外市场的增长，GE实现总收入1570亿美元，其中，大中华区总收入增长14.3%，达到53亿美元，而中国**地区的收入增长高达18%。全球2万亿美元规模的经济刺激计划，至少给GE带来1000亿美元的销售机会，并将在2010年和2012年的业绩中体现得越来越明显。

　　调整业务比重化解危机

　　全球经济被重置，GE顺势完成自身业务结构的调整。在纳尼的左手腕上，系着一条象征重生的红绳。“我属牛，去年是牛年，按照中国传统要戴一个红色的东西。牛年年底，我过了60岁生日，按照日本风俗，60岁这年是重生的一年，我就戴了这条红绳。”

　　金融危机之前，GE金融服务和工业业务的比重差不多各占50%，降低金融业务的比重后，GE的波动性和风险性也随之减少，到2012年，GE希望金融和工业的比重，达到1:2的合理水平。

　　“事实上，金融服务从未亏损过，只是经历了收入下降，规模变得更小。”纳尼特意强调说。未来，金融和工业，两大业务的整合将得到加强，譬如，能源部门有设备购买需求，GE金融就会为他们提供设备融资服务。

　　很短时间内，GE裁减了相应的金融资产及雇员。“当时采取这些措施，是为了使GE走出危机，并且在未来成为一家更好的公司”，对于GE来说，最重要的是，从金融或者财务的角度来保证公司的安全性。

　　纳尼说，在确保公司安全后，就要保证下面所有业务，在运营方面保持优越性，这是GE公司内部的标准，这对业绩表现非常重要。“我们的确在公司的一些部门或一些层面做了成本削减，但在技术研发和全球化两大重要领域，GE一直保持了投资。在经济危机期间，技术研发部门的预算是惟一没有被削减的预算。”

　　同样非常重要的是，危机期间要保持与外界的有效交流，比如不断鼓励和激励雇员，使顾客做到知情。

　　2009年，GE将股东的股本提高了130亿美元。这完全得益于大幅度削减运营资本，工业业务产生近170亿美元的现金流。一些已经宣布的资产处置交易，在下一年将再为GE带来100亿美元现金。截至2009年底，GE拥有的现金量为720亿美元。

　　重生的关键在新兴市场

　　“有人问，你觉得全球经济最糟糕的时刻已经过去了吗？我会很谨慎地说，是的！”纳尼说：“西欧和日本虽然增长放缓，但在世界上还有很多的国家都在增长，比如中国、印度、澳大利亚，还有中东、拉美。这已足够使世界的经济有所增长。”

　　在美国本土以外，GE的机会在于快速进入或者扩大市场，增加市场渗透力。“在中国市场的进一步渗透，对GE的重生来说非常重要。”在纳尼的海外扩张版图中，GE当前非常重视三个国家：巴西、印度尼西亚和沙特阿拉伯，希望这些市场带来如同中国的良好表现，为了接近这个目标，GE制定了“企业政府战略合作伙伴”计划，“我们在中国也是执行了这样一个方案。GE旗下业务部门众多，我们希望能够和政府建立全面的合作，这也是世界上的很少的能这样做的公司之一。”