中国企业要走效率驱动道路

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　　在中国大多数企业的竞争力，还是来自于人为压低的劳动力、土地、环境等生产要素的价格，这种低价再通过人民币固定汇率制度的进一步传导和放大，结果就是独步天下、无人能敌的“中国价格”。然而，这种双重的人为压低机制，短期中虽然带来了中国制造在全球的竞争力，从长期来看，却给企业形成了一个畸形的激励机制：在效率和创新上的投资回报率远远不如通过各种手段低价取得生产要素的回报高。

　　世界经济论坛的国家竞争力模型把国家发展分为要素驱动、效率驱动和创新驱动三个阶段，中国是典型的属于要素驱动阶段的国家。

　　这种激励机制阻碍了甚至是打断了中国企业从要素驱动(成本最小)向效率驱动(运营卓越)自然转型的过程，创新驱动(产品领先)更是无从谈起。也就是说，我们的企业被这种激励机制锁定在要素驱动的阶段了。

　　怎么解决这个问题？事在人为，想从这种格局中突破出来的中国企业，逻辑上必然的选择就是自加重担，奋勇争先，主动提高自己支付给各种生产要素的价格，“欲练神功,挥刀自宫”。例如，在劳动力价格方面，主动提高员工的待遇，支付给他们高于市场平均的工资；在土地价格方面，宁可从规范的市场上取得土地，不通过各种灰色手段低价拿地；在环境方面，高标准，严要求，在节能减排上下功夫，主动提高本公司的环境保护水平，降低本公司产品的碳足迹。

　　当在要素价格上的无利可图的时候，企业才会被逼向管理要效益，在质量和服务上钻研，逐渐进入效率推动阶段，然后水到渠成，进入创新驱动阶段。

　　最典型的例子是华为。上世纪九十年代中后期，诺基亚、摩托罗拉等外资企业提供给一般电信工程师的月薪是5000-7500元，大致是国内企业的5-8倍。华为横空出世，给电信工程师提供的月薪居然比一般的外资企业还要高一大截！而且，这还不包括他们占年薪惊人比例的内部股分红！诚如业内人士所评论，华为最大的贡献是系统地提高了中国的整个电信行业的待遇水平。技术战背后是管理战、人才战。华为之后，这些曾经趾气高扬、不可一世的跨国电信公司的好日子差不多就到头了。

　　有一次讲完华为的案例，有一位企业家朋友一定要拉我单独聊聊。原来上世纪九十年代中后期他曾经是华为在华北某省的销售工程师。“三年时间，我攒了60万啊！”他感慨万千地说。这笔钱成为了他后来创业的基础。他也跟我聊到华为内部的种种问题。然而，百川归海，华为在财富分享上的力度、把钱留在桌子上(leavingmoneyonthetable)的气度却始终让他一直感恩戴德到今天。所以，业界都知道，从华为出来的人，很少有人说华为坏话的。一个没有任何背景的年轻人，靠专业技术，靠认真干活，能够在中国积累这样一笔财富，这样的好事，你到哪里去找去？

　　有意思的是，华为这种主动提供员工待遇水平的做法，并没有改变华为在国际上的低成本优势。冀勇庆引用西门子公司2004年的内部资料，华为研发工程师人均2.5万美元／年的成本，仍然只是欧洲研发工程师人均12-15万美元／年成本的1/6，但年均工作时间2750小时，又大致是欧洲研发工程师1300-1400小时的一倍，里外合计，华为的人工成本仍然只是欧洲公司的1/12。这其实还只是算数字上的账。数字之外，想想上面那个企业家的例子，同样的工作时间，一个感恩戴德、肝胆相照的员工和一个浑浑噩噩、行尸走肉的员工、甚至和一个心怀愤懑、伺机报复的员工，其工作效率和工作效果，如何相比？

　　中国其他几家“好公司”，其实都有类似的情况。万科的不拿一手地、不行贿的战略，在中国的房地产界，是一种典型的“挥刀自宫”的行为；王石抵制诱惑，两次主动放弃MBO(管理层购并)的机会，更是一种神乎其技的惊世武功。马云直言，天下最靠不住的就是关系；政府的生意，找上门来，实在躲不开的，免费给他们做，条件是以后再也不要来找我了。在官商勾结、权钱交易横行的商界，其实也是一种非常难得的“挥刀自宫”的姿态。