你的企业目标要到哪里去

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　　市场好的时候可以拷贝别人，当市场进入低谷时千万不要学别人，否则可能适得其反

　　在多数日本公司自认进入“黑暗时期”的2009年初，日本优衣库老板柳井正取代任天堂成为日本新首富。优衣库是一个中低端服装品牌，在经济危机时它出人意料地迎来了历史上最辉煌的时期。柳井正因此在日本商界赢得“精彩复活”的美名。柳井正来自日本一个很小的县级市，或许正是因此他没有按照在日本大中城市通行的规则做生意，他几乎是颠覆性的打破了在日本渠道和采购都由一些大的商社集团来控制的惯例，优衣库越过了这些大商社组建了自己的零售网络和采购渠道。这在日本是非常令人震惊的，因为直至今天日本企业的渠道和零售仍然由几家商社集团把控。

　　有意思的是正是这个不懂规矩下人制造了新的规距——赢的规则。在首富位次更迭的背后也可以看到另外一个现象，立足于内销市场、迎合低谷期消费心理的“优衣库们”胜出了，而市场在海外的一些公司在富豪榜上则节节后退。

　　做生意最难控制的就是市场，公司运作最主要的是两个层面：一是市场，二是管理。市场是最不可控的，因为你不知道未来三年是什么样，你不知道重大变化会在什么时间到来，比如疫情、灾难等，就像这次金融危机。经营其实本质是就是一个管理概念。

　　我们可以看到在市场重大变化中能够生存下来的公司基本上都是管理上强势的公司。当然整个产业完全没有了的情况是不在此列的，就像这次金融危机中整个美国金融公司受到的打击一样，整个市场已经没有了，你拥有一流的管理又有什么用，根本是英雄无用武之地。所以什么叫经营无定式，其实是因为市场无定式，所以经营才无定式。中国市场当然现在并不是在生与死之间选择，那些优秀的品牌商基本上都没有进入国际市场，还是以本土为主。

　　管理的三大要素是计划、控制和调整。最容易做的是计划，但计划基本上来讲，是看过去和预测未来。预测未来靠的是什么呢，仍然是过去，过去三年的平均增长是什么。在市场好的情况下，你了解行业的平均增长水平，只要你超过这个水平，你基本就是优秀的，标准非常清楚。但当市场产生重大变化时，这个时候做计划是最难的，因为现在没有数据来证明未来到底能增多少，或者降多少。所以在市场发生巨大变化时，如何调整目标非常重要。

　　两会上有人问温总理，有什么数据可以证明GDP增长可以“保8”，总理的回答很巧妙，他说目标不是决定一切的，它就像一艘航船中的罗盘，你必须知道你要朝哪里去，什么时间到达。其实这跟危机中企业的运营很类似，目标或许并不会变成你的目的地，但你一定要有明确的目标。最忌讳的是好年景时企业极度乐观，市场不好时目标立刻又调到相反的方向去。这样一来，企业内部、资本市场、你的供应、销售链条，完全看不清你的战略是什么，目标在哪里？

　　在国内市场受损的情况下，如何调整目标，最核心的问题就是要认清自己在行业中所处的位置：品牌位置、市场位置以及你经营的位置，这包括你的销售收入、存货、控制渠道的能力、资金周转天数……这些复杂的综合数据会确定你的座标。对这一点你自己要非常清楚，然后你要问自己一个关键问题——你要到哪里去——这就是你的企业目标。

　　这里面没有公式。可能同样的公式，这个企业用就是对的，那个企业则是错的，为什么呢，因为你的位置和别人不同。做出这个决策是非常复杂、艰难的一个过程，千万不要学人家，学人家的时候，位置不对就会适得其反。市场好的时候可以拷贝别人，在市场发生变化时千万不要学别人。因为市场整体向上走时，你去拷贝别人，风险极低，别人是怎样的，你也怎样，问题不会太大。但市场变化时，切记不要去拷贝别人的做法，因为他的情况、他的市场地位、他的供应链、分销链等，每一个公司千差万别，这时候不适合自己的调整将付出巨大代价。了解自己，了解别人，作出正确的判断，这是一件很难的事情。这也是最为考校经营者商业能力的关键。