AMT咨询：营造有利于流程管理的企业文化

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随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要

AMT咨询曾经谈到过中国电信总结的流程管理软件文化的三个要点，也曾提倡把企业文 化“能力化”而不仅是“人品化”。然而，企业文化的变革是螺旋式的发展，这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样，转瞬就完成一种文化被建 立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到：好的变革做法都是采用“看——感受 ——改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看看，企业应该如何建立起流程管理软件的文化。

　案例一：某企业流程文化氛围的营造。

该企业在2009年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：

1. 先松土：在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。

2. 搭框架：企业建立起一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”而不是部门名称，成为企业普遍使用的工作语言。

3. 落职责：确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。

4. 重突破：选择3个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。

5. 讲评会：通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。

6. 备人才：除了各级流程责任人的组织建设，也同时设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程，发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。

7. 再转训：优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的培训，保证新发布流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。

8. 建机制：确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制，重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等，保障流程能够持续优化和长效落实。

通过以上举措，该企业在2010年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想，以部门为流程的支撑。

案例二： 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。

某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段：

第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。

第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证发布。

第三阶段：外化于形。结合IT系统实施，进行流程的E化和培训推广。

第四阶段：实化于行。贯穿始终的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。

案例三: GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。

在GE，任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴)，用报事贴来探讨工作改进的“火花”，然后让这 种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”，每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选，到了年底，可能只有三个 “火花”角逐管理奥林匹克金牌，这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开 那个“黄颜色有魔力的小纸条”，它让流程优化不再正襟危坐，而是深入群众，随时随地进行。

GE的群策群力

GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后 的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建 议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。

在GE，“群策群力”是一种制度、一种快速会议的议程，也是一种文化。它使得流程优化可以迅速集合跨部门的人来参加，在会上立即拍板，速战速决，而不是扯皮、反复搁置(见图1)。

通过以上案例，您是否已经知道了企业流程管理文化建立的过程呢？记住，这是一个循序渐进的过程，“看——感受——改变”，然后收获你的变革成果。