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当今的企业都在快速发展和变革，组织结构的变革必然导致流程的变化。战略、组织、绩效、业务规则、流程、信息化是一体化的变革和转型工程，缺失任何一个环节，都难以取得真正的成功。

源自核心竞争力的战略驱动是根本动力

在传统的企业组织架构中，流程变革是企业管理部，ERP后往往是信息管理部。李红认为，这两个机构都有缺陷，前者脱离系统支撑，后者难以深入经营和管理。因此，近年来出现了管理与IT融合的机构，是个积极的探索。在信息化之初，或者管理基础较弱的企业，管理需求多一些。当企业具备一定的管理基础，需要推动重大业务重组、战略转变和管理变革时，价值驱动因素就多一些。中钢2011年7月启动的"管控模式优化"管理变革，对业务流程的驱动就是全方位、深层次的，价值驱动占主流。

在流程变革究竟是价值驱动还是管理需求驱动的问题上，张凯峰指出，谁可以Own上述一体化的转型工程，谁就能真正驱动流程变革。尤其是来自于核心竞争力构建的战略驱动，才是真正确保有效与成功的根本驱动力。从实践上说，取决于CEO的认知。王胜军则认为，在高管层面，流程变革的驱动COO或CIO都可以胜任，前提是全局观和强大的执行力。无论业务驱动还是管理驱动，前提都是"企业太大了，老板一杆子桶不到底了。"

流程管理软件与CRM、SCM的整合

CRM是IT系统的概念，而不是业务概念。要驱动业务的核心竞争力建设，就流程来说，张凯峰认为核心有两点：第一、如何精准定义与战略密切相关的关键业务流程；第二、如何形成市场驱动的，以消费者为中心的端到端流程的协同与持续改善。在实战中，很多企业的阶段性战略并非真正以消费者为中心，中国更多企业还是停留在Salesdriven，甚至是资源(产品)驱动的PushModel阶段。他认为，既然流程是为战略服务的，所以，还是让企业自身的战略来决定。

在前期流程梳理的过程中，采用EPC方式可以更准确表述流程，但是EPC图对业务人员来说，理解起来有点困难。对此，张凯峰建议更多使用增值链图，简单最重要。功力体现在增值练图的切割点。输入输出和流程KPI的定义。如果一定要用EPC图，可以明确告诉业务人员，事件可以省略。

管理的本质就是现场和人

管理的本质永远只有两个核心课题：现场和人，其余都是工具。要跨过技术和业务之间的墙，CIO需要思考两个问题：第一，你的人深入到现场和业务的实务中了没有？第二，你的部门对于业务的人员是否拥有影响力的杠杆？IT负责人必须拥有影响力，才能创造Business与IT之间协同和提升效率的工作环境。王胜军指出，IT与业务的沟通关键在统一语言，"流程"的语言是两类人都听得懂的。李红说，中钢现在的重大流程变动与系统优化是分离的，只是利用IT运维管理平台处理日常琐碎的流程变化和修补。

中钢管控模式优化

中钢在2004年前后借助ERP实施做了流程管理软件的管理性咨询工作。不过，李红认为，由于当时中钢管控能力不强，缺乏集团统一管控体系作为架构和设计的"灵魂"，流程管理软件只是在下属业务公司层面做的。这种灵魂就是战略、关键举措、组织、绩效、业务规则和人员能力成长，离开这些谈流程管理软件就是空的。

流程管理软件一直以来是与信息化建设密切相关的，但是，流程管理软件的流程往往聚焦于"业务流程"。如果将一个企业作为整体的话，必须实现"管理流程"与"业务流程"的有机衔接，管理与业务打通了，流程管理软件与ERP才能打通。这也是许多企业流程管理软件往往开局良好、结局无味、不可持续的深层次原因。张凯峰说，只有跳出IT来看IT，才能够变被动为主动，回归到战略、关键举措、组织、绩效、员工能力的关键课题上，流程管理软件只是一个概念，最终变成一个串联业务的提纲而已。

艾美特流程管理软件以管理效能提升为主轴

应公司业务发展需要，艾美特于10年3月份SOP推动小组开始成立专案项目组，专案实施对外销业务部与品保IQC课进行E化管理推动工作，项目组同仁经过3个月的通力协作，利用现有系统资源、针对目前日常工作现况展开需求调研分析、以"作业流程优化整合、信息资源共享、方便ISO文件管理"为目的，成功上线了《合约审查表》、《客户抱怨单》、《特采申请单》、《IQC厂商品质改进报告》等单据。

在实施过程中，艾美特利用流程管理软件系统电子签核，达到香港和深圳等多地共同使用同一平台操作，并跟SRM、erp系统对接，既提高了工作时效、也避免了信息的传达错误；为了确保电子签核的时效性，我们又采用邮件和短信即时通讯方式提醒审批者及时处理自己的单据；简化了原来的《客户抱怨单》和《客户抱怨纠正/预防措施单》的流程，使二单合而为一，达到数据集中，方便用户查询与分析，其中《合约审查表》上线后的审批时间达成比率由原来手工作业的0%，5月份达成比率为80%，6月份达成比率为61%，大大提前了产品上线的时间。

为了达到流程梳理、管理效能提升，SOP与电脑资讯部将分析各部门所提软件需求，以确定其所能改善之效益，真正配合公司长期发展需要及核心竞争力来布局。制订了《管理效能提升为主轴提高企业核心价值推广专案作业流程》。

流程管理软件实施要准而精

流程管理软件实施难点在于寻找正确的时机和领域，抓住新战略举措创造的机会。找准一个领域，无论供应链还是销售，针对重大问题，以客户价值导向，才能有所建树。流程管理软件实施不是大而全，而是准而精，然后价值交付。

还有一个难点，如何实现管理要素，包括组织、流程、KPI、数据、系统对象化、结构化、模块化、去文件化。建立企业架构EA会有所帮助，但很困难。张凯峰建议实施时要忘掉标准的体系、模型的框架约束，使用这些系统化的概念直接切入到企业的实际业务的总结和提炼中。所有标准化体系（无论ISO900X，TS16949，CMMI...)倡导的本质只有一个：业务流程，做流程管理软件必须返璞归真。王胜军指出，对于实施流程管理软件的效果，不敢奢望得到ERP类工作成功后那样的评价。但CIO自己心里清楚，通过流程管理软件一定能推动业务、管理与IT的融合，提高IT体系和团队的价值，这是一种长期价值回报。

流程管理软件要管理的是管理者的行为和思考方式

作为CIO，要做到对流程执行和业务活动的实时多维度监控，重点在于：第一、从实时的角度来看，你是否知道哪些流程和KPI必须做到实时监控.第二、从多维度的角度，是哪些维度，这些维度的建立能带来什么样的不同的管理视角？建立了新的管理视角和管理模型。同样的，业务的主人需要什么样的管理行为匹配，才能利用报表分析为管理改善和业务绩效带来帮助。流程总是在不停地变化之中。流程管理软件要管理的，是管理者的行为方式和思考方式，以确保他们的责任和企业的战略诉求保持一致。流程管理软件如果只是管理IT功能，创造不了任何价值。