流程，为客户创造价值最大化

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流程是一组为客户创造价值的过程，其包含输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值六个要素。正因为如此，流程在某种意义上可以看成物流、资金流与信息流的结合。物流是指从最初的原材料到之后的半成品、产成品的装卸搬运、加工配送、仓储运输等等；信息流是指物流过程中产生并按一定顺序传递的表单、数据，可以看做是物流过程的流动影像；而物流期间收入的产生、成本的发生、利润的创造则是资金流。具体来说，企业从供应商处采购原材料并存至原材料仓库，这一过程产生了采购成本和库存成本；企业进行生产，要将库存原材料配送到生产车间、工位，由此产生了配送成本；生产完成后产品入库，又将产生库存成本；接着企业销售产品，在销售过程中发生了运输成本，并获得销售额。当企业通过销售获得的"正价值"增加值大于企业采购、生产中的"负价值"增加值（即成本）时，企业获利；反之，则亏损。在企业价值链中，每一个创造价值的环节同时也占用成本，因此企业的价值最大化在于压缩环节成本也即物流成本，从而达到提升整体价值的目的。而物流的重组则始于公司内部的一整套业务流程，典型的是再造采购和订单处理、制造生产、仓储运输等业务流程。

在当前竞争激烈的市场环境下，如何压缩成本提高利润已经成为很多企业管理的首要目标。无论是大企业还是小企业，都在中国物流运动的大潮下伺机而动，言必称物流已成为现代化企业的一大特征。然而我们发现，企业物流操作水平及管理水准的落后却是不争的事实，真正敢于大刀阔斧进行物流流程再造并取得成功的企业为数不多。这主要是由于三方面因素造成的。第一，没有具体行动，企业对物流流程变革只是停留在认识层面，没有真正决心去推动变革的执行。第二，没有针对企业实际情况制定合理的变革方案。若缺乏对本企业的深入调查，照搬照抄别人经验，会造成种种水土不服的后期反应。第三，执行不力。虽有好的方案，但是缺乏高层的强力推动，在具体的实施过程中得不到中下层员工的有效配合，或者是再造运动本身触动了大多数人的利益而造成种种抵触情绪。一般来讲，为了避免上述问题的产生，企业进行物流流程再造需要扎实的做好以下几步：

步骤一：企业战略决策

这个阶段是物流流程再造的第一个阶段，也是最基础最宏观的阶段。通过这一阶段的工作，我们需要明确物流流程再造的必要性及可行性，确定再造的深度和广度。总体说来，流程再造是一场由上及下的彻底变革运动，是一场对企业影响深远的革命，因此必须得到公司高层领导的支持，只有当高层管理人员统一认识之后，才能确保流程再造的顺利进行。具体来讲，上层领导应该根据企业战略远景对公司整体物流状况进行分析评估，确定支持公司战略目标的核心物流流程，之后再根据其重要程度确定流程再造的先后顺序。

这是进行物流流程再造的前奏工作，在这一阶段我们需要诊断并分析现有的物流流程。首先要勾勒出物流流程的大体轮廓，将一个大的物流流程分解成为若干个子流程，然后要关注物流流程的特性和流程效果，如客户满意度、库存周转速度、循环周期长短、未响应订单的多少等等。在分析清楚现有物流流程的层次及运行效果之后，诊断现有流程的弊端，找出问题的症结所在并制定相应的对策，以便在随后设计的新流程中消除这些问题，达到整体的战略目标。

步骤三：物流流程设计

这是物流流程再造工作的核心环节，它包含了对各种再造方案的选择，要寻找既能实现企业战略又能与企业资源及组织变革相一致的最佳方案。这是一个打破常规、推陈出新的关键阶段，必须要有足够的创新意识与开拓精神。在物流流程设计阶段应遵循以下基本原则：首先是模式上的突破，应该打破一切传统意义上的工作方式及组织方式，以物流任务为导向而非以部门为导向。第二则是与公司整体战略目标的契合度，要确保所设置的流程活动的行为目标与结果真正一致。第三是职务的设定，应围绕物流流程的目标或目的设定职务，而非以单一任务来设计职务。

步骤四：物流流程再建

这是一个物流流程再造的具体实施过程，是将全盘的设计付诸实践的过程。在物流流程再建的过程中会涉及许多很现实的问题，各种矛盾及震荡在所难免，这个阶段的巨大变动往往造成人心不稳，因此这时的一项重要工作就是做好上下级和同级员工间的沟通和交流，力图将负面损失减小到最低。

步骤五：再造绩效评估

新的物流流程开始执行后，要不断监控和评价流程的表现，评估的内容主要包括以下几个指标，如循环期的长短、物流成本的控制、客户满意度的提升、作业效率的增长、资源消耗的减小、订单响应速度的提高等等。要仔细比较物流流程再造前后的变化，找出需要进一步改进的地方。

企业要进行流程管理，绝非仅是几个口号，雇佣几个流程管理员工，请咨询公司来做就可以，而是需要高层领导的全力参与，并号召全部管理者共同推动。高层管理者必须了解整个流程的理念，关注跨部门团队的合作和持续改善流程绩效的文化，方能创造出属于自己企业需要的管理模式。。