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一个企业的健康成长，管理和激励都必不可少，那么什么时候该管理，什么时候该激励？

笔者的观点：“能用管理之处，不要用激励，不能用管理之处，才可用激励！”

简单的来说，如果一个销售行为，可以用管理手段来约束的，就可以不要用激励。比如电话销售，一天需要呼出多少个电话，那么这一行为是一定可以通过管理来确认的，举例，超过100个，就算完成任务，低于100个就不行，计算起来也方便，实现起来也简单，完全没必要使用激励。再比如，消费品行业的业务员，每天拜访多少家门店，也是可以通过管理来确认的，举例，A销售员所辖区域有80家门店，必须在一周之内都拜访一遍，每次拜访不得低于15分钟，通过外勤365这种工具就可以清楚的统计出来，还没发掺假，这就完全没必要使用激励。还有，比如某大型装备厂商，要求销售人员在一周内，把客户的某处长约出来吃饭，那这个行为结果也可以简单的确认，无需使用激励。

那么，什么行为管理是无法衡量的呢。比如，对电话销售来说，打完电话以后是否能促成成交，这个就很难衡量。对消费品行业的业务员来说，如何让经销商压更多的货，也很难衡量。对于大型装备厂商的销售来说，如何让客户决定以较高的价格来购买公司的产品，仍然是很难衡量的。对于这些难以衡量的指标，仅通过管理的手段无法落实，就需要通过激励的方法来协助。并且大家都能观察到，这些指标往往都和最终的“业绩”挂钩，这也是为什么“激励”一般总是和“绩效”连在一起。

一个企业，在最初期的时候，管理能落实在销售身上的内容会偏少，随着企业的成熟，各种销售方法都会沉淀和固定下来，这时候，管理能具体落实在销售身上的内容就会越来越多。也就是说，企业规模越大的时候，越依赖管理。相比之下，传统行业中，管理能做的事情更多，而在科技创新型行业当中，管理能做的事情则较少。

对于企业的销售总监来说，很重要的工作就是把适用于公司的销售方法梳理出来，形成管理制度，并且落实管理，做好过程监督。尽可能的精细，细节决定成败。制度提炼好了以后，后面就是执行，一个公司的销售团队是否有战斗力，就看团队的执行力是否强，也就是说，管理制度落实的如何。我们推崇的泛普软件销售团队管理法，指的就是注重制度的落地，对制度的执行形成闭环的管理，不但要求员工无误的执行，而且要求中间的管理层无误的监督，泛普软件销售团队管理法强调的是好的过程才有好的结果。

有的销售总监会说，管的太严了，销售人员会说自己不好。这种认识是致命的错误。首先，老板需要的是一个能为公司业绩作出贡献的领导者，而不是一个员工称赞的领导者。把自己定位成一个人人都说你好的领导是错误的，如果只想自己当好领导，就会很在意别人会不会说自己的坏话，这样一来反而会束缚你的手脚，使得你在做事时缺乏果敢。

其次，只有公司好了，业绩上去了，员工的工作才会更加稳定，收入也会节节上升，这才是对员工真正的好，而不是仅仅听到几句好话和称赞。

企业团队管理方法里，有一个比较重要的工具叫做360度考评，也就是说，下属也可以对领导进行考评。但是，对于销售岗位的领导，往往不用这样的工具，或者HR部门在使用的时候，会忽略销售人员对领导的评价，而更关注其他部门对销售岗位领导的评价。

事实上，要把一个销售队伍管好，肯定会有人说坏话，除非你只给大家发奖金，不做任何管理。另外，秉公行事也会影响一部分人的潜在利益，他们肯定会说你的不好。

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