鳄鱼无视恐龙：竞争不对称关系的战略思维

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    恐龙和鳄鱼确实都曾生活在同一个时代。恐龙是当时地球上的霸主，强大到可以无视所有动物，却难以适应环境突变，最终灭绝了。相比之下，鳄鱼的适应力更强，因此一活就是2亿年。

    在恐龙的眼中所有躯体庞大的动物（物种）都是它的对手，鳄鱼也不例外。但鳄鱼恐怕不是这么想的，否则，它们必然每天搏杀，怕也都成为恐龙的“盘中餐”，:呜乎哀哉了。虽然我们不清楚鳄鱼每天在想什么，但至少一点是我们知道的，就是如何在水陆两个世界活下去，不然，我们今天也不会看到2亿年前的物种依然在地球上繁衍了。

    如果将物种比拟企业，恐龙与鳄鱼的关系，就印证了陈明哲教授动态竞争理论中一个非常重要的观点——竞争不对称，即A对B采取竞争性行动的可能性将异于B对A采取行动的可能性。

    当互联网，尤其是移动互联网技术的快速应用，导致传统工业观念下企业的战略思维、竞争对抗关系、竞争优势和可持续发展模式都因“触电”而发生巨大的变化，或许今天还是行业内的竞争对手，明天就分道扬镳了。或许今天你还把别人当做竞争对手，用暂时领先的规模优势、地位优势傲视群雄，明天你却轰然倒下了。虽然我们今天不一定能看到明天的结果，但不可否认每天都在发生显著的变化。

    万科，世界最大的住宅开发商；万达，中国最大的商业地产商。

    由于定位差异，一直以来万科与万达虽然在地域上有所交集，但双方都不会将对方视为竞争对手。然而，伴随着房地产企业转型，房地产业的边界扩大，万科介入商业地产和旅游地产领域，而万达向来把文化旅游作为其支柱产业之一，万科和万达的边界逐渐有了重叠，两个巨头开始短兵相接。换言之，由于市场共同性和资源相似性，万科、万达成为了竞争者。但精彩也仅仅开始。

    万科与阿里、百度合作，把大数据技术应用于商业。在成都，万科推出“万科购房中心”，建立万科项目的一站式展销和签约服务平台；在西安，万科上线“万客通”，推动全民营销。万科正在构建一个“住宅开发+物业管理+社区商业+社区特业服务+社区金融”的大“城邦”。

    万达则与百度、腾讯建立“联邦”式的体系，构建“主题公园+商业地产+酒店+住宅+文化产业+百货业”的复合程度极高的旅游地产模式。

    显然，运用察觉-动机-能力分析模型（动态竞争理论AMC模型）分析，万科与万达是一对名副其实的竞争对手——既有竞争性行动，更有竞争性响应。

    而中国家电制造企业的故事看起来则不尽相同。

    2014年1月，格力发布2013年业绩快报：销售收入超过1200亿元，净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，是其成立以来最好业绩。据公开数据，格力是首家年净利润超过百亿元的本土家电企业，成为行业霸主，受到业界和媒体追捧。

    然而，直到2014年2月格力才被迫将电商业务提上日程。除了成立销售联盟、卖冰箱、与国美修复关系，格力还把建立电商平台作为年度战略目标。若能统领经销商高效地利用互联网拉高销量，格力将成为一个真正的渠道之王。

    同样，作为家电行业的领导企业，海尔也引起了行业和媒体高度关注，但不是因为“硕果累累”的销售业绩，而是企业战略转型过程中的“大裁员”而让它备受指责。

    海尔难道真的不景气了嘛？显然不是！海尔正在默默地构建强大的供应链体系：3小时送货上门、安装，1天销售1万台冰箱、3万台洗衣机；2013年海尔日日顺物流交易平台上线，销售额仅3000万元，但到了今年10月底，销售额已达49亿元，预计2018年销售额将达到2000亿元；形成了一个拥有10万个商户、700个线下广场的用户资源生态圈。

    显然，在家电制造业格力一定视海尔为最具实力的竞争对手，但基于未来的商业生态环境，海尔不再关心格力的战略或经营业绩了，因为如今海尔关注的是基于互联网环境的改变而“活”下去。就像鳄鱼，要不断适应环境的变化生存下去。