2003：中国企业再造管理

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    你的公司有没有一个大家可以献身的胆大包天的目标，可以在你离开很久后依然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久后的未来继续制定大胆的新目标？

    ——吉姆·柯林斯

    管理思想进入井喷期

    随着大量管理著作的引入，2003年西方管理思想在中国进入井喷期。

    这一年，拉里·博西迪（Larry Bossidy）的《执行》（Execution）为中国管理者普及了"如何完成任务的学问"。而在《高效能人士的七个习惯》一书中，史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）进一步总结了提升执行力的要点。与其他能力一样，执行力也是可以通过后天学习加强的，不论个人还是组织，这是彼得·圣吉（Peter M.Senge）《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的观点之一。

    一切管理思想终究要落实到执行层面，而现实则是管理理论最好的"提炼场".迈克尔·波特（MichaelE.Porter）的论文以《竞争论》（OnCompetition）的名义合集出版，无疑推动了"企业竞争理论"在中国的进一步发展，而吉姆·柯林斯（JimCollins）的力作《基业长青》（BuilttoLast：SuccessfulHabitsofVisio）则通过对18家非同凡响的公司的跟踪研究，试图找到企业基业长青的秘密。

    吉姆·柯林斯发现那些高瞻远瞩的公司，都有一个共同的特质——敢于设定胆大包天的目标，但他同时也注意到："光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司……一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保护自己的核心。"2003年，吉姆·柯林斯在接受中国记者采访时，重申了这个观点："核心价值观应该不因形势改变而有所变动，如果将来有一天非变不可，那就不是你的核心价值观。"因其一系列经典著作，吉姆·柯林斯在中国企业界和管理理论界广为人知，成为继彼得·德鲁克之后，另一位中国人耳熟能详的西方管理学家。2003年他到访中国的时候，中国企业界正掀起一场声势浩大的变革热潮，而吉姆·柯林斯在1994年出版的《基业长青》的核心观点，对中国企业家和管理者来说，仍不乏指导意义。

    吉姆·柯林斯认为，对于企业而言，重要的是"造钟，而不是报时"。在推动变革的同时，如何保持核心竞争力与时俱进，正是当日中国企业管理的普遍关键。

    海鑫钢铁人事风波

    2003年和2004年是中国企业家因各种原因密集死亡的年份。李海仓、乔金岭、王均瑶等著名企业家在此期间的身亡，引起了关于民营企业家生命健康和企业接班传承问题的社会性讨论与反思，而这股反思潮流的源头，则肇始于李海仓遇刺事件。

    2003年1月22日上午，山西闻喜县东镇，海鑫钢铁创始人之一李海仓在自己的办公室被人枪杀。凶手冯引亮随即开枪自杀。案件迅速告破："冯因屡次欲将自己承包的土地转让给李海仓，未果，遂起杀心"，但此事引起的震荡却扩散不止。

    海鑫钢铁是一家拥有员工9000人、资产规模达40多亿的民营钢铁企业，由李海仓、李天仓、侯岚云、辛存海四人创办，其中李海仓私人持股90%以上。李海仓兄弟共6人，均曾经或正在海鑫担集团任要职，海鑫是典型的家族企业。李海仓有一子一女，他有意安排独子李兆会接班。对此，海鑫内部虽有分歧，但总体倾向李兆会接任董事长。2003年2月18日，海鑫集团在北京东三环的兆龙饭店举行股东会，22岁的李兆会被选为新任董事长，正式接班。此时距离李海仓去世，刚刚过去28天。

    当时海鑫的状况颇为复杂。在四位创始人中，李海仓是核心领袖，李天仓是其大哥，与元老侯岚云在2000年"退居二线"，另一元老辛存海时任集团副董事长兼党委书记。辛存海支持李兆会接班，他给自己的定位是："主要做一些对外的协调工作，同时辅导'幼主'尽快成长。"李兆会受过良好教育，熟悉西方管理和市场思维，有思想，看问题也比较全面，富有革新精神，但年纪轻、阅历浅，没有经营管理的实际经验。作为法理意义上的董事长，他继承了李海仓对海鑫的资产所有权，但没有掌握实际决策权。这个权力由海鑫"总调度室"享有，实行集体决策和集体领导。这个决策层的构成，除辛存海之外，还有李海仓的五弟李天虎。李天虎的职务是海鑫总经理和"内当家"，属于享有实权的"三号人物".海鑫的实际权力掌控在李天虎手中，而李兆会要想真正接班，势必会涉及权力这一关。