十年东风日产：业界典范DNA大解码

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

    引言：

    2013年，东风日产10周岁，风华正茂。它与中国汽车发展的“黄金十年”相伴相生，以奇迹般的发展速度成为了中国汽车企业的一个重要典范。十年来，中国汽车销量以近23%的平均增幅，从每年不足200万辆激增到每年2000万辆；而在这十年里，东风日产也从年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速成长为累计销量超过400万辆的“庞然大物”。

    留给业界的，还有东风日产身上的众多光环：从苗圩和卡洛斯·戈恩的“一见钟情”，到行业瞩目的“东风日产速度”；从眼花缭乱的产品矩阵，到多种多样的营销手段；甚至连任勇这些企业高管的一举一动，都为人所津津乐道。

    是中国汽车市场“黄金十年”的饕餮盛宴造就了东风日产的成长奇迹，还是“乘风而起”的东风日产助推了中国汽车产业的大发展？在万马奔腾的中国车企中，我们希望从东风日产十年发展轨迹中的几个“灵光一现”，解码出最具核心竞争力的DNA，来寻找这个企业的价值所在。

    “当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴”

    2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将到期，不日将启程回到日本。

    “当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写到——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。

    这样的信任，来源于一个纲领性文件的力量——《东风日产行动纲领》。正是这个制定于2004年的“企业基本法”，让东风日产中日双方历任的管理者们，都能够站在合资公司的角度和衷共济，融洽共事。

    对于所有的合资公司而言，文化融合往往是最首要也是最致命的难题。在许多50:50股比的合资公司里，因中外双方因沟通问题产生的矛盾与摩擦，往往会导致1+1<2的结果。而东风日产的《行动纲领》既体现中方团队“老二汽”的务实精神，也融入了日产全球理性思考的优良传统。它明确了东风日产的公司愿景、使命、核心价值观和各个领域“赢”的方法论，形成了中日双方、上下级之间、跨团队跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结，从根本上促成了中日合资方的优势互补。

    “东风日产从合资走到合心，《行动纲领》我是比较赞赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用，否则是吹的文化。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的特色。”一位国资委的相关负责人在参观东风日产时，对这一创举不吝赞美之词。

    正如DNA在进化中不断合成新的片段一样，东风日产不仅有中日双方的融合，还有东风日产与供应商、经销商的融合、东风日产企业与员工的融合。2009年，其时已具备年销量51.8万辆规模、三倍于行业平均增速的东风日产，在发展高速路上高歌猛进。而为了防微杜渐，消灭日益滋生的“大企业病”和“官僚主义”，东风日产全体高层主动以身作则，从自己身上找毛病，发起一系列“重温《行动纲领》”活动，最终发布“东风日产高管宣言”。此举进一步统一了基层员工与企业高层的思想，强化企业文化的认同感，为东风日产的健康发展指明了方向。

    “做一个创新的疯子”

    说到东风日产，就不能不说“创新”。可以不夸张地说，东风日产的诞生就是一次大胆创新的成果。也正因如此，创新对于其他企业来说可能只是工具，而对东风日产来说则是深入骨髓的DNA。在这种DNA的驱动之下，东风日产人对创新有着如疯狂般的执着。

    在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的，无疑在市场营销领域。面对变化迅速的市场，东风日产做出了许多外界看起来比较“疯狂”的创新手段。

    2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，推进区域差异化的营销策略。2012年，东风日产此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。