家族企业如何实现传承和繁荣

在美国，许多知名的家族大企业于上个世纪陆续转为公众企业（上市公司），聘请职业经理人替代原先的家族第二代、第三代负责管理企业，创业家族只保留部分股权（有的连股权也悉数出让），实现了所有权与管理权的分离。。

而在欧洲一些工业化国家和日本，家族企业仍然顽强地生长和繁荣着。研究表明，家族企业不仅寿命更长，而且比非家族企业具备更大的利润驱动力。

《家族企业治理：矛盾中繁荣》一书出自三位知名的家族企业研究专家：美国“家族企业咨询集团”总裁艾米·舒曼，成长于家族企业的顾问斯泰西·斯图茨，美国西北大学凯洛格商学院家族企业中心教授兼主任约翰·L·沃德。

此书试图揭示家族企业治理的有效经验，特别是家族企业恰当高效完成代际传承的做法——而这恰恰也关系到改革开放后中国国内许多创业型民营企业，当下因二代、三代接班而最为关心的现实难题。

家族企业相比上市公司的制度优势在于，目光更加长远，因为执掌企业的创业企业家或其接班者都非常看重把企业延续到子孙后代使之继承衣钵，因而在管理层和经营举措上更具稳定性。需要注意的是，这仅仅是理论上的制度优势，如果家族企业在完成某次代际传承后陷入两方或多方家族成员的内斗，所有的稳定性因素都将化为乌有，亲缘温情都将在利益冲突面前丧失殆尽，企业则可能以更快速度滑向倾覆。

这也意味着，家族企业实现繁荣的根本原因并不在于本身的结构，甚至而言，家族企业从来就面临“家族”和“企业”两个方向的潜在冲突，前者的要素包括，无条件接受（血缘、亲缘关系决定继承权的有无及顺序）、股份及收益分配的平均化倾向、沟通方式偏重情感等；后者的要素则包括有条件接受（能力至上）、股份及收益分配的绩效公平原则、注重竞争，偏重理性和逻辑等。

很多家族企业在代际传承时遇到倾覆危机，是因为放弃了“并重式”法则。要顺利完成传承，无论是将交出掌控企业权力和权威的上一代，还是接班成员及其他继续以股东、经营管理层成员身份存在的家族其他成员，都需要理解家族企业所独具的四个重要特点：独特的时间取向、复杂的继任者困境、内部驱动战略、永恒的价值；以及家族企业从第一代传至第二代，再传到第三代、第四代通常会出现的融合困境，就可能激发矛盾的各自相应问题提前做好理念引导和制度建设。连续地跨代经营是大多数家族企业的至高目标，应将此转化为企业章程（家族章程），培养出悖论管理容量和能力。

发布：2007-06-29 11:23 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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