企业转型的方法与策略

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    中国经济要转型，这同时意味着企业也要转型。而大多数企业发现，在困境下很难实现自身的转型。那些采用经过验证的策略的企业显著地提高了成功转型的几率。成功转型的计划相对而言并不多，某些策略可提高企业转型的成功几率。其中，最重要的策略包括确定清晰宏大的远景和目标，让高层发挥强有力的领导作用，制定明确的转型结构，以及动员及保持企业全体员工的积极参与。如果企业能够综合运用这些策略，企业可望成功转型。

    所谓防御型转型的成功率要低于进步型转型——前者旨在避免陷入困境，后者则是要积极拓展，比如刺激增长或在良好绩效的基础上向更高的目标迈进。一般认为，缺乏急切而明显的变革需求的企业是最难实现转型的。然而，尽管员工在企业陷入危机时更容易看到变革的需要，但这个优势往往被危机时的严峻形势所抵消。许多陷入困境的企业并没有采用经过验证的策略来实施变革。这些企业往往秘密行事，由一小群“麻烦解决者”来制定转型计划，而不是动员企业的全体员工，充分而广泛的沟通，然后确定对大家都清晰而明确的远景和目标。

    企业在进行防御型转型时，采用经过验证的变革策略，可以显著提高成功的几率。当下越来越多的企业面临着通过转型来提高绩效的压力，因此，必须了解经过验证的变革策略会如何提高转型的成功几率，以及如何避免那些会使很多转型努力效果大打折扣的做法。企业转型的目标各不相同。有些目标的进攻性十足，比如，在良好绩效的基础上向更高的目标迈进，或进行地域上的扩张；有些则具有明显的防御性特点，比如，削减成本或扭转危机。还有一些目标显然不能归入上述任何一类，比如，并购整合和准备私有化。通过考虑转型的触发因素来细化比较那些明显出于进攻与防御目的而进行的转型的成功率，可见有些转型是为了应对外部冲击、市场压力或糟糕的财务业绩；有些则是企业因高瞻远瞩而主动发起的。既具有进攻性又带有进取性的转型是最为成功的。

    成功的转型通常都设定明确的拓展性目标，制定了清晰的转型结构，同时动员企业的全体员工积极参与。公开而强有力的领导参与是第四个设计主题，它是其他设计主题乃至整个转型成功与否的关键。将转型定义为使企业绩效和“健康状况”实现可持续的逐步改进，有助于将企业变革中各个分散的要素统一起来。只要企业领导者在制定和描述远景时以企业健康和绩效为重，就能够向着持久、可持续的变革目标迈进。逐步改进的思想之所以重要，还因为成功的转型总是将企业从一个较低的层次提升到一个较高的层次。

    巨大的挑战可能会使着手转型的企业望而却步。从何处着手？有哪些要务等待处理？如何确定它们的轻重缓急？如何在整个企业内分配任务？对于身陷危机、疾患缠身的企业而言，上述问题尤其难以处理。因此，企业领导者必须制定清晰的变革主题，并通过实现这些主题的目标，而实现总的愿景。企业应将这些主题分解为具体的行动措施，并明确各项措施之间的先后次序和相互关系。这种方法不仅使变革看上去更易于管理和具有现实意义，而且与个人息息相关，且激动人心。此外，明确阐明哪些职能部门、地区和产品线将受到影响，这样，可以减少企业里不必要的焦虑。企业应制定三到六个主题；少于三个，将因为过于粗略而无法发挥作用，多于六个，则会变得难以驾驭。有些主题可能关注于某个独特的业务领域。另外一些主题则可能致力于各业务部门之间的协同和效率，如加强企业的领导力、削减成本，或在运营中采纳精益方法。

不过，无论定义何种主题，企业都应为每个主题指定明确的领导者，并尽量为主题赋予显著的独特性，使之自成体系，以免产生令人混淆不清的重叠。

    实现转型的整体远景目标需要三到五年，这对于短期压力缠身的经理和员工而言似乎过于遥远。因此，下一个挑战就是根据整个远景以及各项主题和措施，说明企业在变革之路的各个阶段将取得哪些成就，如预计的中期指标等。按上述方式重新传达转型目标可产生很好的效果，原因有两个，且相互形成鲜明的对比。一方面，中期目标指日可待，阐述起来更加明确、具体。与长期愿景的表述不同，这种具体性有助于员工看清发展趋势，并感到自己所负责的是一些切实的目标。另一方面，由于中期目标只是变革之路上的一站，这就凸显了它继往开来的作用——企业不仅要实现它，而且要超越它。