个人目标同公司目标的协调一致

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    公司的使命和愿景是一个组织存在的理由和根据，经理人和员工正是为了这个目的走到一起来的。组织的力量就在于大家的目标一致。如果目标不一致，组织是松散的，不成其为组织，人多力量不一定大。雷蒙诺夫有一个寓言讲天鹅、梭鱼、螃蟹一起拉车，方向分别是天空、海洋和陆地。每个动物都用足了力气，车还是不动。揭示的就是这个道理。公司内部的一些常见纠纷和不和谐，例如部门间扯皮，互相争夺资源，不让有能力的下属流动，就是个人或部门没有将公司的总目标同自己的目标协调起来。组织的力量同目标一致性成正比。组织内部的个人当然又各有各的目标，问题是怎样让他们统一起来，多方兼顾，不要相左。公司目标和个人目标一致，是一个原则问题。

    组织目标和个人目标的一致是可能的。企业组织是利益集团的集合体。它必须兼顾股东、员工、消费者、经理人各方的利益。管理学界曾经有美国和日本模式孰优孰劣的争论：美国沿袭资本主义的观念，一贯以股东利益为中心，日本把员工利益放在第一位。现在人们的认识比较统一：“多赢”，必须让各方的利益有保证，任何一方的利益受到损害，企业都会出问题。股东投资要回报，经理人要出业绩体现自身价值，员工要就业和发展，消费者要价廉物美的产品。统筹各方利益是可能的。贯穿各方活动的主线是消费者。把创造客户价值作为主线，其它一切方面的利益都顺理成章地得到保障。在优秀公司的使命和愿景宣言里，我们总能看到服务对象的影子。

    协调组织目标和个人目标，在多数情况下并不困难。比如一个管理软件，公司用它来赚钱，技术人员通过开发提高自己的业务水平，两者不同的目的可以完美地协调起来。但是也有不能协调一致的时候。如果一家制药公司，拿活人做试验，尽管你是搞研发的，也许不会苟同。热衷慈善事业的人在唯利是图的公司里怎么也不自在。这种情况下，你不应该呆在这里。这里不合适你，应当另谋高就，这对双方均有好处。

    公司和个人的目标一致，不是选择，而是必须。不了解公司目标，个人也没有目标的盲目的跟从者，不可能成为出色的员工。不认同公司目标的人，在公司内部施展不开，徒然增加内耗，对双方都是痛苦。华为在招聘过程中就注意到这一点，它的《告新员工书》开宗明义申明公司的性质和目标：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”然后让应聘者自己判断华为是否是他们愿意为之奋斗的企业，决定去留。如果不中意，“您会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。”

    公司应该尊重个人的目标，鼓励并帮助他们实现自己的目标。个人的目标可能是工资福利，也可能是学习成长，可能是技术的，也可能是职业的。一个技术出身的人，想提高自己的人际关系能力，希望做销售，这个要求不难满足。如果能将工作同个人的目标结合，那将极大地调动个人的积极性。实践证明，这种双赢的做法，比起要求奉献，要求牺牲个人利益，以公司和集体利益为重，更能鼓起人们的工作热情。领导者应当善于发现个人目标和组织目标的共同点，将他们协调起来。

    目标的一致不仅仅是一个认识和态度问题，它应该有制度保证。比如一个常常发生的矛盾是年度业务指标。每年做预算时，上面希望提高指标，下面要压低指标，拍桌子砸板凳讨价还价，痛苦不堪。有的分支机构隐瞒当年业绩，将年末实现的销售额移到来年的账上，为的是压低明年增长的基数。这个现象的本质不是目标不一致，因为个人的利益本来就是同企业的命运息息相关，公司在竞争中萎缩或淘汰，对员工也是打击。问题有两个。一是，指标增长需要个人更多的付出，这个付出应当是有偿的，而且是公平的，公司增长的果实应该由公司和员工分享，这才在实际上体现双方的目标一致。二是，指标的增长需要资源的增加，无米之炊难为。如果这两个问题有制度保证，有关业务指标的纠纷可以减少80％。