做大生意,赢利模式是王道
现在,“赢利模式”是整个财经界炒的比较热的一个名词,不光是财经界,做生意的老板以及想做生意的打工仔,无不在念叨着“赢利模式”。尤其是这两年微博、微信的火热,二维码的普遍,意味着新的赢利模式的兴起与旧的赢利模式的衰落。
“赢利模式”是个“神马”东西?
“赢利模式”这么火,做为咨询界混饭吃的我,自然也在关心,于是用“度娘”一搜索,一大堆关于“赢利模式”的定义出来了,但愚意以为,很多解释都有问题,或不着边际、或环顾左右言他,或细到无法提炼重点,或高度概括等。
总而言之。把这些各路专家学者的建议,归纳起来,无非是以下七个方面。算是我的首创吧(如有雷同、纯属巧合)。
第一,你的赢利模式的核心产品,要有广阔的市场容量与持续的发展前景。市场容量太小,项目的发展空间自然小。市场发展前景小(比如夕阳产业,比如传统照明),则项目的增长空间必然小。
第二,产品(或者服务)的核心力竞争很强。你的核心产品或者服务,核心竞争力是首创的,或者是传统产品(或服务)的升级版,理论上,具有无可比拟的竞争优势。
第三,项目的赢利能力很强(至少理论测算如此)。赢利能力太弱,无法保持项目的存活,无法为团队提供新鲜血液——现金流,自然也就无法扩大生产或者扩大规模。
第四,要有科学的利益分配机制。很多理论上测算很好的赢利模式,因为利益分配机制的不合理,造成核心骨干的流失与内讧,因为缺乏有效的激励机制,团队的凝聚力下降,项目也就处于半死不活的状态,同时,核心成员的流失,无形中也为自己制造了不少竞争对手。
第五,要能快速的复制。项目的运行机制如果无法进行快速的自我复制,也就无法快速的成长,自然也就无法做大做强。比如灯饰店,如果只能以单店的形式做大做强,甚至做成区域第一品牌,也算不得是盈利模式,因为他无法在其他区域同样复制多个同样的门店。能否复制,很大程度上取决于有没有标准的流程与作业方式。以及核心的人力资源推动这些标准去执行。
第六,要能制造竞争壁垒。这样才能不怕竞争对手的模仿与超越。不过,竞争力的来源,不仅限于产品,除开产品之外,还有融资平台、激励机制、服务标准等软性的东西。
第七、理论上,可以吸引风投或其他融资平台。正因为赢利模式有以上六个竞争优势,所以吸引各类风投或者上市,是顺理成章的事情。
用“赢利模式”的七个标准(主要是前面六个)衡量,我们就会很容易发现,哪些是赢利模式,哪些不是。比如家电连锁渠道、比如马云的阿里系、比如肯德基、麦当劳等。这些是已经成熟且成功的赢利模式,完全符合“赢利模式”的七个定义。但有些是理论上的“赢利模式”,比如现在比较热的O2O模式,未来诞生一些大的企业是必然。也有一些是理论上成功的盈利模式,但实践起来,发现并不理想,比如曾经火过一阵子的“武大郎”烧饼,在“制造竞争壁垒”、“利益分配问题”、“核心竞争力”上不符合关于赢利模式的定义盛斌子。
照明灯饰行业的一些大企业,比如雷士、欧普,自然算盈利模式,但这两个企业面对的市场是快速变化的,对他们来讲,能否抓住LED广阔的市场容量与发展前景,是机会也是挑战。
“赢利模式”有什么用?笔者只能讲,他为我们提供了一个有效的思考框架,在我们自主创业或者即将创业时,对自己的项目思考的更充分些而己。或者,作为旁观者,评判别人的项目更科学而己。
现在,“赢利模式”是整个财经界炒的比较热的一个名词,不光是财经界,做生意的老板以及想做生意的打工仔,无不在念叨着“赢利模式”。尤其是这两年微博、微信的火热,二维码的普遍,意味着新的赢利模式的兴起与旧的赢利模式的衰落。
第1页第2页- 1企业发展过程中的五个阶段及其特点
- 2如何让山寨成为竞争力
- 3数字化体验终端:挖掘产品与生俱来的竞争力
- 4企业要发展必须突破这3大障碍
- 5德不孤,必有邻之企业新解
- 6如何面对变革中的三类人
- 7管理学小故事——“小狗经济”和“斑马经济”
- 8管理学小故事——三只鹦鹉
- 9打造敏捷性企业
- 10中国企业为什么既做不大又不长久
- 11完美式的企业并不能一路狂奔
- 12腾讯背后的阴谋,京东易迅又一场品牌丛林之战
- 13管理学小故事——且慢下手
- 14敬业,企业的发动机燃料
- 15企业如何实现资源积聚发展
- 16管理学小故事——纪昌学箭
- 17收入分配改革之于中小企业影响浅谈
- 18如何正视企业正面临的问题
- 19民企草根机制的变革管理
- 20核心竞争力发挥有效优势
- 21企业执行力的基础是领导力
- 22卓越企业衰落的启示
- 23从战略战术角度谈815电商价格战
- 24企业做高度、品牌做深度、产品做准度
- 25从三星家族斗争,看家族企业传承规划
- 26企业的竞争是企业家胸怀的竞争
- 27从专利保护到科技企业创新
- 28实体店与网店竞争对策
- 29智慧型领导的三把利剑
- 30中小企业如何定目标
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