竞争情报与战略规划的有效连接

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    虽然规划水平及运营表现可能大相径庭，绝大多数的大型企业都有自认为较规范的战略规划流程。然而，在管理技术和市场环境已发生根本性变化的今天，大多数企业的战略规划仍然沿用固定的方法和流程（参见图1：对战略规划过程的传统描述）。

    赛立信竞争情报研究人员发现，作为企业了解外部环境变化、制定和调整自身业务策略的专业工具，竞争情报大多只在这个流程的第一个阶段“环境分析”中发挥主要作用，而到了最后一个阶段“战略评估”，（由管理人员兴趣引发的）对市场的持续监测及临时性分析成为竞争情报人员的主要任务。

    竞争情报当然无法脱离企业既有的战略规划流程单独存在，因此赛立信建议企业管理者不仅关注竞争情报工作的结果，更应了解这些结果如何用于决策。

    赛立信竞争情报研究人员将通过一家工业制造领域的企业案例，为高管们了解和思考如何更好地结合竞争情报与战略规划过程提供参考。

    作为金属预制件，零部件制造及工程设计服务领域的市场领导者，LVT公司的竞争情报部门为企业在战略及运营两个层次的规划活动提供有效保障。

    LVT公司的运营管理涉及多个业务领域，每个业务领域都包括了不同的细分市场及业务部门。首先，LVT公司的竞争情报部门需要在专注于信息收集和分析的同时，保持对公司整体业务状况的了解；其次，LVT公司将情报工作聚焦于识别出各个细分市场的特定驱动力,以便更好地理解不同条件下的复杂市场。

    LVT公司的情报流程与其“年度规划循环”有序连接，以下是对“年度规划循环”各环节任务的描述，以及和该环节相关的情报需求和产出结果。

    一、战略研讨会

    战略研讨会上公司管理层更多地关注于业务增长的课题，通过讨论整体的业务环境并寻找增长机会，将形成一份待研究的主题清单，竞争情报部门将为这些主题的研究提供有效支持。

    二、市场及战略洞察

    在这个环节，竞争情报部门不仅需要对战略研讨会提出的研究主题给出清晰的答案，也需要对未来三年可能的市场变化提供概括介绍。竞争情报工作的大部分成果集中在这个环节输出。对LVT公司来说，分析“客户的客户”需求(即:最终用户的需求)至关重要，这个步骤通过对“市场驱动力”的分析完成，对LVT公司而言以地区和行业细分的终端市场加权平均增长率是适合的分析指标。

    “市场驱动力”既意味着最终用户市场的增长,也被当作衡量新市场增长的首要指标。通过综合分析最终用户特征及新市场增长率等指标，LVT公司能够掌握和量化市场动态，包括:增长市场的渗透程度，可替代度及供应链影响等。

    三、业务部门的战略制定及评估

    参考上一环节的情报工作成果，LVT公司各事业部和业务单元将独立制定各自的业务计划,此外他们也会提出下一年度待监控的宏观环境及行业趋势目标，以便于竞争情报部门跟进。

    同步地，LVT公司的整体战略将在这个阶段得到最终确认并被各事业部和业务单元采用，随着战略计划的逐步实施和推进，计划是否有效，将得到准确验证及相应调整。

    四、战略峰会

    这是为期一至两天的年度会议，参会人员包括所有的业务部门负责人及高层管理人员。对公司整体战略的调整结果及其对各业务部门的关联度及影响将在峰会上得到充分讨论。

    五、战略计划

    战略计划由四个关键模块组成:

    1.战略行动

    经过公司整体对战略的发展、沟通、评价及调整，接下来的工作是将战略落实为具体的执行方案。这是一个不断重复的过程:识别出执行方案，设定执行目标以及评估与战略的关联度。评估的标准包括该方案与整体战略的适应性及核心战略目标。执行方案需要不同层次的情报支持，以便于在付诸实施前作出可靠决策。对竞争情报部门来说，一个主要的挑战就是确定支持的优先度以及完成相关任务的进度表。