盘点各企业大大变革

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    人的生命在于运动，而企业的生命在于变革，在于顺应时代、呼应潮流的革故鼎新。2000年，改革开放已经22年。诞生于改革之初的本土企业走过了幼年期，企业领导者也到了退休年龄，如何挑选和培养合适的接班人，如何迎接新世纪的变化与挑战？一系列问题纷至沓来。伴随着这些追问，与千禧年一同到来的，是中国企业界一轮声势浩大的高层变动。

    中国企业大换班

    三大汽车集团的易帅拉开了这轮人事变革的序幕。

    1999年，竺延风、苗圩和胡茂元分别出任一汽集团、东风汽车和上汽集团的总经理。三人当时都在40岁上下，属于工业系统"少壮派".三大汽车集团当时是公认的"烂摊子"，用竺延风的话讲："像一辆汽车，拉车和推车的人少，搭车的人多。"高层大胆启用"少壮派"，是希望借机革除国营企业陈旧腐朽的经营弊端，迎接入世挑战。时任机械工业部部长的何光远振奋地预言道："中国汽车工业将是新人新气象".

    与此同时，刚刚43岁的海信集团总裁周厚健也开始考虑把位子让给新一代领导班子。

    从1992年算起，周厚健已经在海信干了八年，一手把海信从落后的青岛电视机厂发展为A股上市的综合性企业集团。功成名就之际，周厚健并不贪婪权位，他清醒地认识到，八年来海信已经带上太多他个人的特点，"比如保守，这会成为企业发展的桎梏，因此我必须退出".1999年底，周厚健正式向青岛市政府提交辞职报告，但政府没有批准。周厚健于是采取变通，增设执行总裁一职，代替总裁，全权负责集团事务。

    2000年春节过后，周厚健任命海信股份公司总经理于淑珉为海信集团执行总裁，自己作为总裁退居幕后，负责战略、决策等方向性事务，由此实现决策层与经营层的分离。令周厚健欣慰的是，在新班子带领下，2000年上半年，海信集团销售额和利润分别比去年同期增长63%和94%.但这无法弥补周厚健心中的遗憾："八年里我最大的遗憾就是没能改变海信国有独资这样一个事实，这个局面不改，海信就没有希望。上一代能讲奉献，能讲所有者错位，后面的人呢？体系保证，产权问题是关键之关键。"这也许才是周厚健退居幕后的真正原因。

    科龙的人事变革与海信几乎同时推行，但结果却大为不同，为其日后多舛命运埋下伏笔。

    2000年，科龙创始人潘宁激流勇退，科龙副总裁王国端升任总裁。王国端上任后，在立足未稳的情况下，仓促发起"内部革命".全员竞岗成为派系斗争的借口，自上而下各级管理层遭遇大清洗，直接导致经营状况恶化。2000年年中科龙业绩大滑坡，上任不满半年的王国端主动请辞，2000年6月顺德政府任命容桂镇镇长徐铁峰接手科龙总裁。官员出身的徐铁峰无力扭亏为盈，2000年科龙报亏6.78亿，2001年继续亏损，当年即被顾雏军控股。

    相比周厚健、潘宁的主动让位，长虹电子倪润峰的退位十分被动，在还没做好准备的情况下被突然免职。

    2000年5月，四川绵阳市政府宣布对长虹电子集团进行人事调整，倪润峰不再担任集团总经理职务，原长虹副总经理袁邦伟接任该职。尽管倪润峰从1997年就开始遴选接班人，三年来频繁轮换中层干部，选拔了一批有为的年轻人，袁邦伟就是他一手栽培的准接班人。但实际上，倪润峰一直没有做好退位准备。1999年主持完成集团结构调整（将长虹拆分为组织结构、业务流程、销售体系和分配体系四大板块），倪润峰提出"二次创业"的口号，希望打造一个崭新的长虹，再交给下一代领导层。可惜，时局没有给他充分的时间。

    就在媒体惊呼"后倪润峰时代"到来的时候，荣事达集团总裁陈荣珍也开始谋划接班事宜，他说："搞企业像跑接力赛，总得一棒一棒地传下去，我不可能跑马拉松，我这一棒总得接下去。"