围绕顾客生命周期的竞争

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    产品只是企业的存在形式，顾客才是企业的存在基础。自然而然地，企业应该更多地关注顾客，而不是产品；应该更多地关注顾客生命周期，而不是产品生命周期。营销历史上的两个经典竞争案例，都是围绕顾客生命周期而展开的：一个是在高端汽车领域，宝马和奔驰的竞争；另一个是碳酸饮料领域，百事可乐与可口可乐的竞争。

    宝马最初是作为奔驰的发动机供应商而存在的，后延伸到整车领域，与奔驰直接竞争，但无法撼动奔驰在忠诚顾客心目中的品牌地位，经营困难，曾经两次濒临破产。直到20世纪70年代，宝马实施围绕顾客生命周期的竞争策略，才一举扭转败局。宝马发现：奔驰是经典的高端车，定位于成功人士，不断地强化自身“经典、豪华、稳重、含蓄”的定位，但奔驰的主体顾客逐渐老去，市场上新生代的消费群体开始出现，他们是“富二代”、“官二代”，或者自己创业而年轻有为的一群人，这群人叛逆、自我、喜欢自我掌控命运，与奔驰的主体顾客在价值观和生活方式上都完全不同。这给了宝马切入市场的机会，宝马为新一代高端人群制造高端车，并围绕这个群体安排整体营销策略，获得了高速发展，最后成为奔驰的强劲竞争对手。

    与此异曲同工的，是百事可乐与可口可乐的竞争。早年百事可乐做过很多尝试，包括针对可口可乐的瓶型而推出的大包装产品——“同样的价格，双倍的量”，都没有产生决定性的效果，因为可口可乐很容易跟进，然后依靠品牌和大资源能力，压制百事可乐。直到百事制定了围绕顾客生命周期的竞争策略，格局才被颠覆。与宝马相同，百事可乐发现可口可乐的主体顾客逐渐老去，而新生代逐渐成长起来。百事可乐伺机切入新生代顾客，提出成为“新一代的激情选择”，在营销策略的各个方面，都围绕年轻一代这个目标顾客群体来制定，随着新生代的成长，百事可乐也自然成为饮料领域的一方霸主。

    宝马和百事可乐获得成功之后，很是注意研究顾客生命中后期，一方面要跟随主体顾客的成长而变化，另一方面采用副品牌或多产品的方式，来发展不断出现的新生代市场。奔驰和可口可乐遭受阻击，但很快从中获得成长，转而也围绕顾客生命周期来架构产品线布局和整体营销策略。

    围绕顾客生命周期的竞争，值得企业思考。一般而言，在竞争非常激烈的市场格局中，企业都有明确的顾客定位，很清楚自己是为谁提供何种服务的。但问题是当企业最初定位的顾客在不断成长时，企业必须做出选择：或者跟随主体顾客一起成长，围绕他们的价值观、生活方式和需求等方面的变化而改进自己的营销策略；或者围绕成长起来的新生代去制定策略，但要注意这个群体与企业原来定位的群体，很可能在价值观与生活方式上迥然不同，因此需求也不同；或者采用分品牌策略，分别定位于不同群体，阻止竞争对手的进入，就像中国移动，围绕主体顾客不断完善全球通品牌，围绕新生代发展动感地带品牌。

    现实中常常看到的现象，是企业采用刻舟求剑的方式，既没有跟随主体顾客一起成长，也没有围绕新生代调整策略。例如在男装领域，20世纪80年代末、90年代初期，以雅戈尔、杉杉为首的浙派服装，为“60后”的年轻群体提供西装，获得极大成功。但随着“60后”逐渐成熟、成功，浙派服装企业并没有跟随这个主体顾客群去做出改变，导致顾客被其他品牌分流；同时，他们也没有研究新一代的“70后”的年轻人，这群在20岁左右的年轻人受港台流行文化的影响而喜欢休闲装。

早年浙派服装企业的没落大抵如此。其后，利郎、七匹狼等闽派服装企业快速成长，恰恰是顺应了“70后”的年轻人的生活方式，他们也风风光光地发展了十年，但仍然没能避免浙派服装企业的失误。闽派服装企业也忽视了主体顾客的成长，当“70后”步入中年后，他们的生活方式和价值观发生了很大变化，闽派服装必须改变品牌内涵和产品形式等营销策略，才能继续获得这个顾客群的青睐。同时，新生代的“80后”，在20岁左右的年纪，与十年前的“70后”完全不同，他们更张扬、奔放、个性十足。闽派服装企业在这种变局中也错失机会，给了杰克琼斯、马克华菲等广派服装成长空间，这些企业跟随“80后”的成长而获得快速发展，同时让更多品牌把“70后”的主体顾客群分流走，以致成长速度受限。