生产型企业：如何控制不良成本

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    经营生产型企业的人都知道，经营利润来自企业内外两个板块，外部板块是市场盈利，市场盈利即老客户业务的持续增长和新客户数量开发带来的新业务增长率；内部板块盈利则是指企业通过削减不良成本，从运营中获取利润的途径。

    很多企业的利润眼光都普遍放在市场的板块，拼命的开发市场，提升新老客户业务量的增长，绩效设置也是以市场为主。很多生产型企业的经营者恰恰忽略了内部运营的板块，其实通过成本控制也可以降低无关费用投入，按照利润等于销售减成本来换算，通过成本控制节省的资金就是可观的利润。

    生产型企业成本控制的方式主要有生产计划专员的配置、负盈利产品线的剥离、绩效挂钩的生产运作、优化应收款的回收等四种措施来进行，本文将就所说的四种方式来进行详细的描述，以解释生产型企业成本控制的经营重心。

    生产计划专员的配置

    生产型企业的每个生产环节的原料需求，都是由班组长或员工按照当日加工数量来领取加工原料，由于无法监督到位，由于员工的工作疏忽，会出现一个产品反复加工的情况，这样就会大量增加原料的使用数量，本来1:1的配置，结果会出现1:5以上的实际使用量，造成可变成本的急剧上升，也是很多企业市场明明业绩不错，但原料供应成本反而急剧上升，占用大量成本而使利润迅速下滑，这样的情况在单个产品多个加工环节的企业里更加严重。

    原美公司是一家义齿生产厂家，年销售额在1500万左右，拥有活动部与固定部两大部门，其中固定义齿部门的生产环节有7个，原美公司负责人发现，不管市场的业绩如何，月末一统计经营报表，公司的总成本支出占据了大量的份额，使得原美公司每月的现金状况常常陷入被动，经营者搞不清楚为什么较高的销售额可公司总是见不到钱。

    为了找到解决办法，原美公司实行了内部生产流程优化工程，聘请专业的流程优化团队进行诊断；经诊断发现，成本居高不下的主要原因是因为公司对产品单环节单件的原料使用没有明确规范，使得员工在加工过程中毫无节制的对问题产品进行重复加工，增加了大量的原料成本；发现问题后，公司增设了专门的生产计划专员，详细核算单件产品每个环节的原料使用量，再根据生产办报出的每日产量，来为各部门制定原料使用量的标准数，由组长统一领料并签收，超出使用部分扣除当班组长的绩效分数，并对当事责任员工进行罚款惩戒，制度执行后，每月成本竟然下降了四万多元，一年核算就是近五十万元的利润。

    正规的生产企业都配有专业的生产计划员来对材料的使用进行计算监控，但国内有相当多的生产型企业没有意识到这个问题，一个规范经营的企业，必须对原料的使用做出有效监督，才能更好的为企业节省无效成本的投入。

    负盈利产品线的剥离

    负盈利产品线的存在有时候也是企业无法隔舍的地方，因为低价产品会给企业带来一定的现金流，有的负盈利产品线存在的意义是为了做为敲门产品既而带动其它产品的销量。

    如果不是为了靠低价来冲击市场占有率，负盈利产品线绝对是企业要考虑去除的重点工作，负盈利产品线占据了企业相当大的经营成本，使得生产企业在付出了大量的人力、物力后却无法得到相应的利润，赔本赚吆喝是一种最无奈的状态。

    作为生产企业，当你的负盈利产品线达到三种以上时，就处于一种非常危险的生存境地，这些产品线会大量的吞噬企业的正常利润，一种产品的生产需要大量的配套工人来加工，工人的工资、补助等均构成无谓成本；生产企业必须严格进行成本核算，当发现负盈利产品线时，最好直接去除，如果因为业务需要不得不保留，建议产品不要超过三种。

    与绩效挂钩的生产运作

    在经营过程中，生产型企业经常会面临生产班组人员过多，而产量与质量过低的负相关效应，即班组的产出远远低于企业的运营要求，我们发现受人力资源限制，有很大一批生产型公司没有导入生产部门的绩效考核，而没有导入绩效考核的企业普遍存在生产员工配置不当，存在效率及其低下的现状。