竞争2.0——商业生态圈

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    2012年，一档选秀娱乐节目红遍大江南北，“中国好声音”（以下简称好声音）第二期收视率即达2.8，广告费更达每15秒36万元的天价；而2013年第二季中标总额则超过了10亿元人民币，中插15秒超过了60万元。在为观众提供娱乐价值的同时，它也向商业界提供了一个样本，清晰地展示了商业生态圈是如何运作的，又会为今天的商业实践带来怎样的影响。

    如果说竞争1.0是价值链的竞争，其核心是如何利用企业自身能力或资源来构建竞争优势的话，那么竞争2.0则突破了企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制，而是将目光转向企业之外——各利益相关者共同建立一个价值平台。企业关注其所在的价值平台的整体性，通过平台撬动其它企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。这个系统，我们称之为“商业生态圈”。

    共生、互生和重生：生态圈三层次 

    生态圈作为商业关系构建上的一次革命，能够实现共生、互生和重生三个层次的作用，共生和互生描述系统内成员间的关系，不但能够通过各成员的不断投入共同创造价值，而且通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展。而重生则能够推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。

    共生

    商业生态圈的第一个层次是共生：各成员分工协作，为共同的目标，有机地联合成一个整体，协同为用户创造价值，实现生态圈的整体价值最大化。共生的核心，是创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化地组织。

    以“好声音”为例，该生态圈突破了电视台买断的方式，制作方灿星公司与浙江卫视采取了基于收视率的收益分成合作模式。这种共同创造价值的方式，使制作方不必将所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不断提高节目质量的激励。

    “好声音”还创新性地将导师引入了生态圈中，与导师共享选手后续音乐产品开发的收益。这不但吸引了一些从来不参与商业性选秀活动的业界大腕，他们的加入大大提高了节目的专业水准，而且激励导师对于选手打造投入更多精力，为选手提供更好的发展基础。它还创新性地将移动运营商纳入到生态圈中，在选手推出专辑条件尚不成熟的情况下，提供了更多的获利渠道，提升了生态圈的价值。

    在共生这一环节中，参与者可以将精力集中在某一个市场中，而利用平台其它合作伙伴的力量解决其它方面的问题，从而大大提升了经营绩效。这一环节的核心在于建立和维护价值平台，参与者可以通过实物资本、智力资本、或是金融资本建立一个平台。通过这样一个平台，各成员可以共同投入，使复杂的价值创造活动简化，以提高生产率，并提供更多可能的价值创造点。

    互生

    在共生之上，生态圈成员还呈现一种相互依赖关系，每个成员的利益都与其它成员，以及生态圈整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个生态圈中进行分享。如果缺乏这种分享，生态圈的健康水平就会受到威胁，成员可能会出现衰退，或转向其它生态圈。

这一环节的核心在于系统中分享价值的成本必须足够低，生态圈必须建立一种可低成本分享价值的管理结构。

    在苹果的生态系统中，苹果公司定义了一系列的标准化软件接口，通过这些接口，不同的软件公司可以用标准化的接口程序在苹果硬件上实现其不同功能，这使数以万计的开发商能够通过苹果平台发布自己的软件，从而分享生态圈所创造的价值。而这种价值分享的方式也较为简化——苹果从平台软件商的收益中进行固定分成，从而进一步降低了相关的交易成本。

    在整个生态圈中，每个关键业务领域都必须是健康的，任何一个环节的脆弱都可能损害整体的绩效水平。因此，成员的眼光必须从企业内部转向企业外部，避免企业获取的利益超过生态圈所能够创造的利益，从而导致生态圈的崩溃。