中小企业老板的分工协作与事业规划

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    中国目前的企业以中小型为主，大型企业（超过1000人、固定资产大于10亿、年度营运大于50亿）不足20%。而中小企业中，又以微小型企业的夫妻店为主流，即使是同一对夫妻拥有的企业，也是数量众多、规模十分微小的形式存在，即一对夫妻同时拥有几个公司。那么，这些中小企业的老板该如何分工协作和规划事业算比较理想呢？

    根据笔者长期对中小企业的辅导实践来看，大部分都是夫妻店。而夫妻店的“店长们”即夫妻双方在目前培训大潮的推动下，纷纷都加入到了学习的行列。于是乎，很多企业都会按照大型规范企业一样设计企业的治理结构，如董事会、监事会、审计委员会、战略投资委员会、薪酬福利委员会、监事长、董事长、总经理等，可谓麻雀虽小、五脏俱全。

    如此设计，显得规范，本来没有什么不好，特别是夫妻店由若干个店即公司组成，似乎很有必要。但是，其实不然。原因有二，一是几乎所有的结构组成都是重复的，完全不能行使相关的职能，形同虚设如做秀一般，若是给外人看看还显有点分量，若是内部就如此运作，则是自欺欺人，浪费资源又降低效率。组织设计是否有必要，要看运作的需求，不是追求大而全就是完美。这就好比，一个非常小的公司，一个人自任董事长兼总经理，又任销售总监兼生产总监，头衔一大堆，都不实际，这个时候就是一个总经理搞定，集多重角色于一身，虚张声势反而会被别人笑话。

    二是一切都按照标准设计，就必然要生出真正意义的董事长与总经理。假设真是分工协作、各司其职，就必然出现甩手掌柜的董事长和操持辛苦的总经理，前者就是袖手旁观者，后者就是实践者。本来生活中是相互帮助、互相支持的伴侣，一到工作中就出现了脱节，不容易形成合力。而且，因为现在学习到的知识比较混乱，很多人不假思考、不根据自己企业的实际，就照搬照抄去运用，由于夫妻学习的内容不一样，出现打架的现象也时有发生。这些都是因为分工明确但脱离实际而造成的。

    正常来说，按照现代法人治理结构的要求，一个企业必然有一个董事长和一个总经理，属于正常。但是，笔者建议，在实际运作过程中，不要分董事长和总经理，而应该根据个性性格特征、按照工作职能分工协作。比如一个人负责研发与生产，一个人负责销售，如果是独立分公司运作，建议按照事业部或者准事业部方式运作，展开竞争，形成内部采购和结算，各管各的利润。必要的时候，角色可以进行调换，以丰富其知识面与实践经验。这就好比，一个家庭，通常是男主外女主内，女人负责做饭洗衣服，这是一种分工，但是，假设妻子出差在外很长时间，丈夫也要自己洗衣服和做饭，是完全同样的道理，即使妻子在家，在其出现情绪的日子里，丈夫也会去帮忙承担一些家务，绝对不会分得那么清楚。企业也是同样的道理，一旦如大企业那样分工实施，企业就不能和谐发展。这里最重要的原因是，小企业往往是因为家而衍生出来，小企业更适合家庭文化的根植与实践。

    中小企业如何才能脱颖而出呢？这就要求对企业做好两件事情。一件是内部管理，一件是事业的有效规划。

    内部管理是很多企业容易忽视的事情，认为草鞋没样边打边像，慢慢来，这是错误的观念。管理从一开就要规范起来，但可以灵活掌握尺度。做好企业是做强做大企业的前提保障，做好企业包括一系列内部管理的规范，如组织结构、部门职能、人员定编定岗与岗位说明书、制度、流程、授权、薪酬体系、考核与激励机制、福利与培训、企业文化建设等方面，统统都不能少，也不能马虎。

总结起来可以用五个一切来抽象归纳：一切以基于数字目标的数字计划为出发点、一切以数字结果为导向、一切以数字利润（利益）为核心、一切以过程监控为原则、一切以过程中的沟通、协调、辅导、帮助为手段，把五个一切都做到位，管理中国企业可以说就到了一个境界层面。