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多元化的馅饼和陷阱

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    对于多元化经营的利弊,一种观点是,多元化经营,可以拓展企业的业务领域,规避行业风险,是企业规模做大、实力做强的必由之路;另一种观点是,多元化经营也会造成人、财等资源的分散,增大管理成本和投资风险,尤其是盲目的多元化扩张,会给企业生存带来危机。

    多元化经营成功与失败的案例,在企业的实践中都很多。通用电气、索尼依靠多元化的战略重振雄风;而安然集团却失败了。同样多元化的经营,结果却背道而驰,其差别在于对待多元化经营的不同定位。绝对的有利或者不利的观点,都是有失公允的。

    从严格的行业领域划分,企业的跨行业经营已经常态化。比较普遍的是,房地产开发企业,向上下游行业进行业务拓展的企业很多。兼营物业服务业,通过为业主提供配套的物业服务,丰富产品营销卖点;兼营建筑安装工程,企业做自己产品的建筑商,实现企业品牌的提升。类似的多元化经营,虽然具备内在的多元化特征,但却没有更多地走进公众的视角。究其原因,是企业并不是以追求多元化的形式作为目标,而是把相关多元化为手段,建立了一种产业链延伸、竞争力提高的产品经营格局。

    提到索尼,最初的印象这并不是一个多元化的企业,而是一个产品领域非常“窄”的大公司。但分析的结果并不是如此,索尼的主要产品和服务包括电视机、微型计算机、数码相机,也包括大型的专业采、编、播器材设备。有了这些硬件的设备,索尼又为市场提供配套的软件服务,索尼影视娱乐公司也是全球最大影业集团。企业的经营跨越家电、IT、娱乐业3个行业。索尼把一条产品链做得很长,以传统主业为主线,进行尝试和扩张,适应信息技术变革的要求,逐步完成了企业转型。

    新当选的CCTV中国经济年度人物、格力电器总经理董明珠,曾在央视《对话》栏目中表达了格力在经营上的观点:“我们现在有必要和空间在空调技术和质量上得到提升,所以目前格力会集中主要精力发展空调。只有在业务发展到‘死了’的时候我们才会真正开始多元化经营。”所谓“死了”,是指企业产品在原有市场中的占有率达到一定程度,且市场需求达到饱和的状况。作为全球最大的空调设备制造商,这一观点准确地反映出了格力对多元化或者专业化经营的定位,是一种手段而不是目的,是一种经营模式的选择。

    市场是检验投资成败的标准,多元化经营的策略并没有对错之分,是味道鲜美的“馅饼”,也会成为影响健康“陷阱”。在企业经营环境变化、需要进行跨行业业务转型时,选择相关多元化的经营策略,可以兼顾风险与扩张,有利于企业进行产业链上下游的整合,也有利于提升企业竞争力,企业可以坐享“馅饼”的红利。如果削足适履,把手段和目的倒置,多元化的“馅饼”贬值,投资风险也会给企业带来危机。

发布:2007-06-29 11:33    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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