李宁能否摆脱烦恼

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    2011年李宁业绩不佳，十年来首次在销售收入、营业利润方面全线下滑。2011年，李宁公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.8%，净利润3.86亿元，同比下降65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手，李宁的利润排位垫底。此外，订单增长乏力、库存过高、大批高管离职、管理效率低下等也困扰着李宁。

    那么，李宁到底怎么了？

    首先，定位不清。一是消费对象定位不清。近年来，李宁一直致力于产品年轻化，并于2010年战略调整时提出“90后李宁”的概念，但成立20余年的李宁拥有跨越多个年龄段的消费群体，过分强调产品年轻化，致使原有的老顾客流失，新顾客也没有抓住；二是在国际一流品牌和本地品牌之间定位不清。在成立之初，李宁以“东方特色”和“运动休闲”为特征，避开阿迪达斯和耐克的高端化路线，以二三线城市为主要市场，走中端路线。随着快速发展，李宁在2005年、2006年逐渐摒弃东方元素，尤其是2009年营收首次超过阿迪达斯跃居业内第二后，李宁开始大幅提价，走专业化和高端化路线。2010年，李宁先后三次提高包括服装和鞋在内的产品价格，以期缩小与耐克的差距。然而，与耐克的时尚个性、阿迪达斯的专业相比，李宁品牌的内涵并不明显，单纯“价格上的高端化”并不被消费者认可。

    其次，分散化经营。除主品牌“李宁”外，公司还有“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”、“新动”等子品牌。多品牌运营分散了资源，使李宁得不偿失，除李宁品牌外，其它品牌表现并不佳，2011年，李宁品牌的产品贡献了营业收入的91.4%，乐途长期亏损，定位低端的新动业务在2011年底2012年初被终止，红双喜的鞋服计划亦被终止。

    再次，渠道受挤压。由于一线市场主要被阿迪达斯、耐克占据，李宁空间有限；在二三线市场，李宁也面临着耐克等国际大品牌和安踏等国内品牌的挤压。处于前有狼后有虎的竞争格局中的李宁还面临着与经销商关系恶化的困境。2008年，由于市场判断失误，导致很多经销商不能及时出清囤货，李宁在库存问题上对经销商支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。2010年底，李宁进行渠道整合，先后关闭业绩不良的500-600家门店，关店风波也损害了部分经销商的利益，恶化了与经销商的关系。

    最后，管理效率低下。随着李宁的快速发展，李宁也患上了大企业病。空降兵与企业的磨合、层级过多带来的人力和沟通成本高企，职能交叉而核心业务不明确等问题相继出现，大大影响了公司的管理效率。在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。

    那么，李宁如何才能摆脱现有的烦恼呢？

    创始人李宁提出了“重回体育”的战略，即关注于李宁品牌，篮球等核心体育产品和中国体育市场。并制定了“三步走”的计划：一是未来6至12个月，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；二是明年至后年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；三是未来2-4年，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

    具体而言，在当前国内体育用品行业整体增速减慢、集体出现“大库存”的现实情况下，李宁的当务之急是收缩品牌战线，着力解决库存问题。

    一是回归东方特色，集中运营“李宁”品牌。事实证明，抛却东方元素的国际化战略让李宁得不偿失，李宁应该回归其“东方特色”的本质，重新打造自身的品牌内涵。集中精力运营李宁品牌，在“李宁”品牌内针对高、中、低端不同市场开发设计不同的产品，实现差异化经营，巩固市场地位。

    二是优化渠道建设，着力消化库存。构建集实体店和网络销售于一体的“大渠道”体系，制定线上线下不同的产品策略，适度让利经销商，实现与经销商的捆绑经营；借鉴阿迪达斯解决库存危机的经验，允许经销商开折扣店，依入库时间不同对库存商品给予不同折扣，尽早消化库存，缓解资金压力。