经销商需根治短视经营症

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    “没有品牌，就没有竞争力”。这是一个品牌竞争的时代，大到一个国家、一个省、一个城市，小到一个企业、一个公司甚至一个人都在进行品牌化运作。对于白酒行业来说，品牌化发展不仅酒类生产企业如此，也是酒类经销商的必由之路。那么，酒类经销商如何进行品牌化运作呢？

    品牌力即“感召力”

    品牌化运作是指经销商结合自身的实力和能力，在某个区域内给自己进行明确的定位，目的是拥有一个独特的、差异化的经营价值主张。经销商通过一定的渠道和策略对这种定位进行传播和扩散，使得这种定位在该区域内形成一定的知名度和影响力，并把这种定位的核心竞争力彰显出来，是经销商依靠自己的经营能力、配送能力、服务能力、分销和网络优势等在该区域的同行中建立起来的竞争优势。从而赢得上游厂家和下游分销商、终端店、消费者的关注和信任，实现在产业价值链的博弈中实现利益最大化。

    酒类经销商可以利用品牌确定自己在当地行业的市场地位，有效区隔并打击竞争对手；得到企业更大的支持；吸引更多品牌企业前来合作；增强公司团队的凝聚力，提高盈利能力；提升下线分销商、终端店的合作地位等。

    随着白酒行业竞争的白热化，品牌化发展显而易见已经成为经销商的必由之路，很多经销商也知道“品牌化”这个概念，但却不知道如何提升品牌建设能力，所以对品牌化运作感到十分困惑和茫然。【案例解读】

    河北某地级市的经销商张经理原来和大多数经销商一样，认为做品牌是生产厂家的事，自己只是经销这个或是那个品牌的产品而已，认为自己所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我就选择卖谁的产品。

    但是，随着白酒行业竞争的加剧，从2008年开始，张经理就感觉到白酒的生意越来越难做，钱越来越难赚了，跟厂家和各类终端越来越难合作，如果不走品牌化发展之路，公司不但不能做大、做强，还必将会逐渐被边缘化。

    于是，从2008年开始张经理结合自身的实力对公司进行重新定位，把公司定位为当地市场服务最好的“专业品牌营销

    服务商”，既为上游供应商提供分销、配送、品牌推广等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴；同时，公司经营管理实现品牌化，具体体现为在经营观念上由过去的“产品批发商”向“专业品牌营销服务商”转变。

    第一步，张经理选择把老村长酒作为公司主导品牌进行精耕细作的推广，把老村长做成当地市场的领导品牌，成功实现了利润的井喷。同时，张经理确定了核心市场竞争力后，再拓展其它中档、中高档品牌。

    经过4年时间的经营管理品牌化运作，张经理使得公司从原来的10名业务员，2辆小箱货车和6辆电动三轮车，一个老村长品牌，年销售额1000万左右，发展到2011年业务员110人，后勤人员15人、中层管理人员10人，下设4个销售部、1个市场部、1个管理部、1个财务部，经营品牌4个（老白干柔和系列、老村长系列、红花郎系列、长城干红系列），库房及财务全部实现电脑数据化管理，年销售额达到9200万元的品牌化管理运营公司。

    七大“法宝”强健品牌力

    做好经营战略规划

    重战术、轻战略是大多数酒类经销商一贯做法，认为战略是一种空洞的、“务虚”的东西，不能马上带来效益。酒类经销商往往比较注重战术作用。例如，定一些简单的二批和终端压货政策、搞个花里胡哨的促销等。因为，这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时却顾不了长远。正是这种重战术轻战略的短视经营症，导致大多数经销商感觉生意越来越难做，钱越来越来挣。

    酒类经销商要想走品牌化经营管理之路，必须进行经营战略规划。例如，张经理在品牌化经营管理运作初期就给自己公司制定了明确的方向，做当地市场服务最好的“专业品牌营销服务商”，从过去的“代理产品”向“品牌代理”过渡，使经营的产品逐步向“精而良”靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴服务商”，既为上游供应商提供分销、品牌推广、配送等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴。