下属各分子公司如何进行战略优先

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    有人说，母子管控就像父母管孩子一样，虽然不完全是，但还是挺形象的，孩子多了，能力强的就要少管，把握大方向就可以了，能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持，期待以后功成名就，中途就辍学的，你得去挣钱补贴家用。

    下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后，在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位，而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。但并不代表这个定位的恒定，具体每个分子公司在面对市场的发展过程中，有的善于抓住机遇，有的按部就班，各自的发展速度，甚至发展方向都会逐步出现差异化，从而影响母公司的总体战略。有的分子公司会很快的壮大，突破原有自身战略，而有的分子公司却缺少变化，只是常规发展。在母子公司管控过程中，其整体资源和政策都是基于总体战略形成非均匀化决策和配置的，所以，争取总部资源，争取战略优先就是每个分子公司必修的课题。例如：总部可以提供10个亿资金支持，到底先支持谁，支持多少，无疑对每个分子公司都是个很大的诱惑。快速做大做强毕竟也是每个分子公司的向往。

    那么，分子公司如何进行战略优先呢？笔者认为可从以下方面考虑：

    一、是外部导入。

    外部导入是指在分子公司发展过程中，你不能被动等待总部给你多少支持和指导，要主动出击。关注国家区域政策、行业政策对公司发展的影响，关注地方资源的特性，关注地方政府在企业发展中的作用，关注行业技术发展等。使公司总部认同你所在的分子公司的优势和潜力，促使公司总部在战略上考虑并给予支持和辅助。比如：永昌何总在公司的发展过程中借助政府这个平台为企业带来各种优惠政策等。还有彝良陈总的“天麻战略”就比较有新意，虽然不是我们的主业，但地方资源好，政府条件好。无论我们将来是否重点考虑，这样的创新性想法都是应该鼓励和保持的。外部导入很多时候会使你在母公司整体战略中获得战略优先权。

    二、是寻求思想上的“对手”。

    我们各分子公司各有特点，在具体经营管理过程当中，要注重利用本公司的特点和特长，创新是发展的最基本的基础，不能说工作干了就行了，而是不断的创新，无论在管理模式还是具体管理手段实施上，始终本着精益求精的精神。那种凡事追求规范而不求实质性效果的思维需要割除。所以，你必须要经常思考方法论问题，同时，要敢于担当，勇于去尝试那些更加有效的方法和措施。我们会经常看到我们一些管理者通过个人的管理实践而凝练了很多具有相当水准的方法论，但是，往往只停留在认知方面不能够有效的付诸于行动，只能做为茶余饭后的谈资而沾沾自喜，这样就会由于缺乏实践而搁浅。而有的也会去尝试着执行，但总是会遇到这样那样的问题。为什么呢？其实很多时候是由于认知方面的差异照成的，即：是一种局域性的经验总结。所以，通过实践得到领悟的东西一定要给这种领悟找到思想上的“对手”，通过完善后再返回实践，这种理论和实践的结合才更有效率。我们不能老是“摸着石头过河”，因为企业管理工作已经有很多现存的有效方法和经验总结了。通过一种高层次思想交流和总结才能更加完善你的想法，通过找理论和实践方面的“高手”去真心交流，你才会发现你的领悟可能是一种极大的创新，也可能是别人早都嚼烂的、过了时一些偏薄的理解。我国自古就有幕僚体制，“古人凡当一面者，无不妙选幕僚”，“罗致有声名气节能力之才人，资其见识以救匡疏失，丰其俸养，勿使去而为患。”“中兴第一名臣”曾国藩的幕僚智囊队伍也是非常的庞大。现在比较新式的做法是搞“私人董事会”，通过合理的智囊选取，来丰富和完善企业的解决方案。总之，无论怎样，通过交流和思想的真正碰撞，你最后都能够得到更深刻的理解和完善你的想法，从而为你的继续实践提供更为正确的基础。