硅谷战略建议：为什么成型企业创新很难

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

    旧金山大学工商管理学院教授Roger Chen最近走访英特尔、惠普、思科、IBM等企业，课题涉及成型企业为何难创新，这是美国老大一难题。上周一，我和Roger聊了一下午，以下是我对他部分调研结果的口述记录，希望对国内决策者也有帮助，Enjoy。

    创新分两种，一种是独立初创公司，主要和风险投资有关；另一种是企业内部的Project Team，它在企业内部环境运作，那怎么运作？美国现在有很多讨论，也是很多企业非常大挑战。就是说，大家都知道这个问题，但解决方案不清楚。我分两部分来讲这个问题。

    企业创新难三个原因

    第一个问题，这时企业实际上在面对什么难题？首先：我们说失败乃成功之母，但从企业角度，实际上一个企业以前的成功经常是它之后失败的原因，因为每个现有企业存在，一定是它有些地方做对，那做对，一定就是它现有业务，而整个企业主体，一般都围绕它主流业务配置资源，但创新需要突破以往设置，然后它过不去。

    第二，尤其是大企业，它对小市场没兴趣。这是企业战略中一个基本原理，就是它往往会对一个新市场规模有“准入门槛”。比如美国很多企业要先问，五年内是否能把这个市场做到十亿美金？有没有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花这个精力。这是一个Valuable business，因为企业资源有限，当然要投它认为可能做大的业务。  

    但问题在于，当时在企业预测这个市场规模时，不一定准；其次，你今天认识的市场，可能明天就不是这个市场，因为市场会演化，所以早期对市场的定义实际上很模糊，而且很多创新早期都是基于猜测，这就导致企业会把很多机会放弃掉。

    那企业这时对市场规模的判断和VC有什么不一样？这可能要涉及我说的第三个原因，就是：VC对最终企业走进哪个市场不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把业务做大，把财务回报做大，或者说VC也会关心，但不会被限制太多，但大企业，它一定会关心往哪个市场走，而且一定会有限制，比方IBM，它现在一定会有几个主攻方向，那么它投资基本会专注它主攻方向。所以在原有企业中它实际上会有两道关槛：一机制流程，二市场选择。

    总部和业务部门两难关系

    第二个问题，很多人说大企业没创新意识，这不对，实际上很多大企业都有很高研发预算，但如果我们把创新分为三阶段，一基于公司主业的创新；二有点像青少年阶段；三小学以下非常早期创业项目。

    然后这里因为很多企业都有自己研究院，它比较容易做的其实是第一阶段，然后第三阶段也做得不错，但最难最难的，经常是中间这个阶段。

    为什么？因为当一个企业开发出一个比较好的有希望的东西后，它决定投入资源，但很多企业资源实际上是控制在谁手里？这个资源还不仅是钱，它还包括人力、数据库、人脉关系等等，很多时候，它实际上是控制在现有业务部门那里。

    这就构成了矛盾，因为“老板”是个抽象概念，好比你要去和客户联系，谁和客户联系得最紧密？销售部门；再好比你要大量工程师帮你规模做大，资源在谁手里？工程师部门或产品业务部。所以，这些人会由于资源和权力产生的主观因素，导致他很难配合。

    这里我要特别强调一下权力，企业一个不变的真理是：哪个部门收入最高，它在这个企业中肯定就有最大话语权，而决定它接受总部需求或不接受总部需求的标准是什么？自身部门利益。所以一般大企业，它很多资源和人力是掌握在业务部门即Business Unit手里，而业务部门每年要报业绩，甚至这个业绩每季度都要跟踪，所以就导致刚才说的创新第二阶段它很难长出来。

    因为第二阶段它不仅涉及资源，还涉及组织过程，你怎么去管它？给它什么压力？这中间需要一些真正的过程来做这些事，而你现有业务部门，很多时候设置时基本是为一个现有业务部门设置，它思维方式、对市场理解、对客户理解，都围绕这套东西来做，而接管某个创新项目需要它花费时间资金和人力成本，所以这是企业局限创新发生的一个大背景，就是：资源不在企业总部，而在各业务部门，那你怎么让这些业务部门去配合你总部的创新需求？