四歩将销售融入企业战略中心

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    多年来，文档安全管理公司（DSM，此为化名）在检索销毁文档和安全保存文档领域的发展顺风顺水。很多高管及其助理都偏爱DSM一站式购物的价值主张，销售人员也对DSM情有独钟。直到21世纪初，人们才发现廉价数码存储技术，特别是云存储会颠覆公司的业务，而且这一趋势越来越明显。因此，DSM引入公司自创的基于云的存储技术并指导销售人员将这一技术与传统服务项目绑定。

    结果却非常不尽如人意。很多销售人员技术知识贫乏，不能和客户IT部门员工有效合作。定价对他们而言就是个问题，因为实体与虚拟服务成本结构截然不同。销售代表要接受项目绑定培训，而那是公司新战略能否成功的关键。尽管如此，他们还是只能卖出廉价数码服务。同时，传统服务续签合同量急速下降，利润也骤然衰减。DSM改进了其销售薪酬机制，但紧接着，数码销售额迅速下跌，新竞争对手开始与原DSM客户签约。最终，DSM将数码部门从公司剥离，另立门户。

    其实很多公司都会犯与DSM相同的错，即管理战略制定时，并没有考虑到与客户打交道的一线工作人员所处具体状况。

    研究表明：仅有一小部分（有研究称少于10%）的企业战略方案得以有效贯彻，而且平均每个公司只兑现了其战略方案承诺的50%到60%财务业绩。其中一个原因是决策者常年不与顾客接触，通常不了解日常一线工作对公司兑现战略承诺的意义。他们对公司与顾客沟通层面的认知也已落伍。我将这个问题比作“战略神坛”与“销售原罪”的矛盾，即最高管理层拟定的方案如果不能说明销售者该如何具体分配资源，那这些每月靠销售额生存的人难免就会混淆概念，“玷辱”了所谓的高层战略。

    销售部门应该参与到战略的制定中。美国的公司每年累计投入9千亿美元用于扩大销售额。这笔开支是广告支出的3倍，线上媒体支出的20多倍，也是社交媒体支出的100多倍。虽然有专家称互联网将对销售产生“去中介化”效应，取代销售的作用，但数据却并不支持这种论调，尽管销售人员的数量在某些行业略有缩减，但从经济全局看，总销售人数并没有多少变化。

    我的研究表明，企业可采取4个步骤来促进战略与销售的融合。

    战略沟通

    首先，要对战略方案有一定了解才能进一步实施，但很少战略能够体现参与同客户交流的一线工作的重要意义，而正是在一线工作中，价值产生或破灭。另外，方案引进及审查的过程常使决策者与“实干者”更加疏远。这一过程具体来讲就是在销售启动会议后会有一封接一封的电子邮件从总部发出，然后总部定期收到业绩报告的回覆。中间的沟通少之又少，并且通常是单向交流，而业绩不佳的根本原因就在于双方沟通不畅。

    同样，即使公司为销售团队提供了谈判与销售技巧培训，更大的战略布局，特别是将战略与实际情况结合这一主要目标却被忽略了。其中原因可能是公司战略并不清晰，或者可能为公司领导者担心会泄漏内部机密给对手。受前一诱因干扰的公司须认识到阐明战略是领导者的责任。受后一因素困扰的公司要懂得如果自己人都不明白战略方案其所以然，他们就麻烦大了，比竞争对手偷瞥了他们的战略蓝图要严重得多。

    不断提高销售效率

    3个变量会影响销售模式的效率，即客户容量、成交率和每单所得利润。这3个变量各自的重要性随不同公司而变。公司管理人员可提供给销售人员更有价值的潜在客户或利用奖金刺激他们打更多电话，吸收更多客户。管理者也可以通过选择正确客户并为之搭配相应产品或服务来提高成交率。同时，可以降低销售成本，完善定价或产品结构，或提高单个客户销售量来增加每单所得利润。如果销售人员不知道战略目标如何影响这些变量，他们就会集中精力做无益于或可能妨碍战略实施的工作。