请别让战略成为规划

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    CEO说“我们要制定战略规划”的次数远远超过“我们要制定战略”，因为多数企业把战略作为写作计划文档的练习——一大张和资源分配相关联的行动时间表罢了，然而那些该被称为“战略”的东西——执行与落地，经常被忽略。战略的执行比战略本身更重要，当然，战略的执行离不开规划、方案、投资和预算，但有了规划的企业不一定真正有战略。

    在中国，“战略”是动词，一方面是战略需要随市场的变化而变化，而中国的市场本身就处于千机万变中。另一方面，企业本身也是随需而变，而这个“需”更多并非随市场而需，而是企业决策者的“需”。因此，朝令夕改、有战略却无法落地等情况也就不足为奇。

    的确，中国企业在过去确实经历了相当长一段爆发式增长时期，企业也积蓄了一定的能量。事实表明，在接下来的发展过程中，企业必须重新思考战略、变革、管理、人力资源这一类务虚的、不可能产生现金流的管理哲学。

    但这并非易事，在企业里，大到推动一项战略、企业文化的变革，小到一个团队的搭建、重组，但凡在涉及到触动个人利益的行为发生，就会阻力重重。这一次我们采访了几家尽人皆知的、在战略变革方面获得成功的公司，来看看他们是如何迎接变化的。

    当下的市场环境和竞争对手，令企业确实意识到实施一项重大战略举措的必要性。企业界也从来不乏“战略变革先锋”，这样的故事也没什么新花样，每天都在各地上演。看看那些高调的CEO们，他们讲起战略、方向、趋势这些宏大理论头头是道——无非是面对一些实际的挑战之后或一个新的机会时，组织试图利用曾经奏效的流程来推动某种重大转型。再简单一些的，CEO开几个会、打几个电话或找几位高管“碰一碰”，战略就产生了。然后，运营中心、人力资源中心、市场公关部在接下来的几周甚至几个月里都忙个底儿朝天。再然后，束之高阁。再再然后，泥牛入海……

    很少有公司真正反思他们的战略。

    但现如今这个瞬息万变的世界，如果不隔那么几年就重新思考一下自己企业的方向，不去适应日新月异的大环境，不在公司运营上做出重大变革的话，这种公司早晚会将自己置于危险境地。矛盾的是，任何一个高管都深有体会，在竞争日趋激烈的市场上，既要业务稳定发展，又要完成当年业绩目标，这些已经够他们去应付了。“战略？等我完成绩效指标再说吧！”

    唯一不变的是变化

    “今天的世界是一个变化的世界，三十年以前我们谁都没想到今天会这样，谁都没想到中国会成为制造业大国，谁都没想到电脑会深入人心，在很多人还没搞清楚什么是PC互联网的时候，移动互联来了；还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了……”马当云在淘宝十周年庆典上的一番讲话，道出了商业的真谛。

    变化无处不在。聪明的公司无一不在担心因为变化过快，自己可能被边缘化。于是，他们绞尽脑汁想战略，以应对不断变化的外部市场环境。然而，又有多少公司成功做出了应对？任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚效率极简、迅速作出反应，而非战略灵活性——善于利用机会、能迅速果断地避开险境。

    值得一提的案例是，那些成功的企业总能不断适应变化。北京奥运之后，阿迪达斯大中华区的业绩开始进入“落寞期”，此间不但全球性竞争对手将其抛在身后，就连李宁、安踏这样的本土品牌也有超越的趋势。尤其是2009年，在汇率不变的情况下，与2008年同期相比下降16%.2010年，阿迪达斯大中华区重申了“希望成为中国领先的体育用品公司”的使命宣言，并出台“通向2015之路”的战略。运动用品是一个瞬息万变的行业，阿迪达斯的“通向2015之路”战略内涵要求公司必须针对变化中的市场环境快速作出反应，才能更好的满足消费者的喜好，提供更加优质的服务。“我们不是为了变革而做变革，因为如果这样做注定会失败的。这是非常关键的。”