企业战略怎么定

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    那些动辄就谈百年战略的企业家绝对是空想主义者，因为市场动态、技术演变等基本面日新月异，不可能有一劳永逸的战略。

    很多企业家言必称“战略”，但他们口中的战略，多是“XX年之内成为行业冠军”、“立足华东，辐射全国，成为百年企业”之类……

    把目标当战略，把绩效当战略，把争取行业排名当战略——这些可以指导企业真刀真枪地打仗吗？战略是某一时期指导战争的谋略，是很实很落地的东西。那些动辄就谈百年战略的企业家绝对是空想主义者，因为市场动态、技术演变等基本面日新月异，不可能有一劳永逸的战略。

    战术是钉子，战略是锤子，战略是老板唯一不能交给职业经理人做的事。因为只有老板才能调动企业资源进而驱动军队抵达决战地点。游击战？侧翼战？进攻战？防御战？好老板一生中最重要的决定就是确定要打一场什么样的战争——好了，用案例说话。

    找到决战地点

    战略就是找到决战地点，这句话用学院派的表述即是“定位”。

    别看今天的白酒市场格局已定，诸侯称雄，茅台绝尘。回到十多年前的这个夜晚，随着短缺经济的结束，国内的白酒业大面积滑坡，昔日相安无事的白酒版图狼烟四起，而在市场经济第一轮冲击中，最先感到不适的莫过于一度被世人奉为国酒的茅台了。

    首先，在异军突起的川酒和湘酒的夹击下，茅台的市场份额日益下滑，连年亏损，尤其是老对手五粮液咄咄逼人，喊出了“国酒没有终身制”的呼声。其次茅台自身品牌形象老化，广告诉求杂乱无章，此外假茅台四面出击，分食蛋糕。

    ——茅台危险。

    1998年末，茅台集团找到王志纲工作室时，最想知道的答案就是，怎样才能永保茅台的国酒地位。

    经过密集调研，当时工作室确立了“茅台就是文化酒”的核心理念，在品牌塑造、广告推广、销售渠道等方面制定了一整套策略和战术。茅台为什么是文化酒？工作室认为，中国白酒经历了如下几个发展阶段：

    第一阶段是作坊酒。当工业化还未进入中国社会之前，传统工艺和落后的生产能力使酒的影响力只能局限在十里八乡，靠民间的口碑传播，甚至是文人墨客的不经意讴歌。

    第二阶段是工业酒，主要是表现在计划经济时期，作坊合并，简单数量叠加，计划包揽产供销。

    第三阶段是广告酒。以山东秦池为代表的企业不惜血本以广告开路，高举高打俯冲式营销搅得市场天翻地覆。广告打出去，再拿来川酒、黔酒用黄河水一兑，然后打遍全国。

    第四阶段是品牌酒。正当许多酒厂还幻想着广告为王时，五粮液、酒鬼、古井贡等企业重新重视酒的本质，成为“名牌战略”的先行者，中国白酒业正式进入五霸七雄的春秋战国时代。正是这一阶段茅台遭遇有史以来的大滑坡。

    第五阶段是文化酒。工作室意识到，从卖酒到卖文化是品牌酒向更高层次迈进的必然趋势——抓住这个“势”，就是茅台未来的战略。

    茅台找到了决战地点，以“国酒喝出健康”来为诉求，大声宣扬，长效投入。如今，十四年岁月如歌，茅台独占鳌头，执文化酒时代之牛耳。

    给企业找魂

    什么是战略？

    波特、德鲁克等众多西方管理大师都各有表述。但是大量本土企业案例表明，对战略最通俗的表达就是“我是谁，我从哪里来，我明天将向哪里去？”

    所谓东方特色的战略之道，就是重估本土化价值，坚持自己的方法论，从天上落下来的东西，最后——要有从地里长出来的能力。

    今天，龙湖地产已经成为本土知名的一线房地产开放商。1998年王志纲工作室与刚刚起步的“龙湖地产”首度合作，龙湖顺利成为重庆地产老大。2007年，龙湖地产进入高速发展期，在谋求全国布局的时候再度与工作室携手，聘请工作室作为其全国性拓展的战略顾问，协助其进上海、进天津、进西安，完成从“据点式布局”向“全国性布局”的战略转型。