外贸企业如何战略转型

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    金融危机及其后续影响导致国外市场不景气，汇率变动抬高交易费用，内部又面临原材料价格上涨、劳动力成本增加压力，众多出口型企业纷纷转战国内市场，借着国家政策导向的东风，架势是越演越烈。

    出口型企业大多是订单生产，做的是产品供应。转内销后，客观上因为产品价格往往较高，不易做供应，主观上心坎拔高，不想做供应。所以，伴随着市场由外向内，企业定位上往往是由产品供应转做品牌供应。做自己不擅长的事，问题自然就会不断，轻则找不到好的出路，难开局面，重则一步错步步错，损失惨重。笔者所在的合效策划近段时间就频频收到外贸转内销客户的咨询请求。

    想解决问题，首先要找到问题。外贸转内销企业的核心状态是，由订单生产的产品供应，转向借助品牌、渠道、传播的价值供应。

    第一：缺乏市场营销观念。订单生产模式下，产品质量好，这是外贸型企业的共同点，却往往也成了阻碍企业内市场观念发展的关键点。众企业做品牌的出发点就是自认为产品拥有高质量，工作重心放在巩固优势——即加大产品开发力度，轻视了市场营销的工作。往往认为市场营销不重要，酒香不怕巷子深，或者简单的认为市场营销就是打广告、做宣传。这种现象从企业的组织架构就能看出，转型期企业往往不存在市场部，或者存在市场部但其职能理不清、权责理不顺。往往从产品结构上也能看出此问题，很多企业将外销产品换个标、改一下尺寸就开始攻打国内市场，完全不考虑产品的市场容量、消费者接受度。这是企业特别是领导人缺乏市场营销观念的错误。

    第二：人力资源储备欠缺。外贸销售往往是大区域订单模式，某一大洲或某一国家往往只有几个人操作，部分产品的个人销售额可达上亿。这就造成了外贸型企业更加注重少量销售英雄的培育。转战国内市场之后，面对分散终端或零散的产业市场，需要大部队的地面进攻，人力严重不足。若将组织变形，由原外贸销售精英各自组建新团队，团队领队往往只习惯冲锋陷阵，不善于领导部下，况且其本身亦不熟悉国内的销售操作。

    第三：不了解市场真实情况。由于订单供应的操作实践，将企业的视线框在了产业链的上游，总是不直接接触终端、不去了解消费者，长期的隔离造成了企业对市场真实情况的不了解。大部分企业对市场认识肤浅、简单，将系统的市场战略规划看做是打广告。部分企业往前走了一步，了解基本的市场策略，但缺少市场实践，看市场就总像水中花、镜中月。市场操作往往是知道但做不到，貌似做到了却无效。例如某客户之前主要是给欧美客商供应调味品的基料，转战国内市场后从竞争角度分析市场格局，发现洋葱酱在国内还不成熟，认为发现机会，于是大步伐进入。殊不知，从消费者角度来看，洋葱酱在中国缺乏消费习惯，这是供需中最根本的矛盾，项目死亡也是理所当然的事情。

    三个问题的产生的根源都是由于企业经营方向转变（订单供应转向市场操作），而企业运作模式跟不上步伐导致。从整体思路上来看，合效策划认为，从以下角度入手比较合适。

    第一：思想要对，企业内建立营销思想。现在营销思想的核心是消费者的满足，而非产品的供应，并且在产品同质化的背景下，市场营销策略的运作更显重要。营销思想的构建首先要树立“三角思想”，看待问题要从三方面入手：消费者需求、市场供应格局及竞争者、企业和产品自身特点。

消费者、竞争者、企业，三者构成市场的基本三角，不可偏颇，要全面分析，准确定位。短期内营销思想更新的作用有限，此时可引进外脑，借助咨询机构的局外人身份来看清问题，借助咨询机构理智人的身份来剖析问题，借助咨询结构的资深人的身份来规避风险。

    第二：组织要准，构建适合新战略的组织。组织是企业功能实现的基本模块，也是企业发展的根本动力。企业首先要弄清楚市场部门和销售部门的区别，销售部门是兵，市场部门是将；销售部门是推，市场部门是拉；销售部门是获得利润，市场部门是进行投资。而后要规划合适的市场组织结构，这里要联动考虑销售部门的结构划分，是产品主导还是区域主导，是招商为主为主还是推广为主。最后，要对市场部门与销售部门的工作权、责、利进行划分，并监控关键点。