企业战略要依势而变

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    要研究现在的蒙牛，我们必须知道蒙牛的成长经历。蒙牛的成长经历其实很传奇，但是它也经历了“成长的烦恼”。

    顺风顺水超速发展 早期的蒙牛，发展得顺风顺水。从1999年成立到2004年，短短6年时间，做到在液体奶市场独占鳌头，与蒙牛成功的营销战略是分不开的。

    在蒙牛成立之初，中国乳业正处于大跨步发展阶段，消费者对牛奶的需求也比20世纪80年代有了很大的增长。此时，三鹿在1986年全国首创的奶源社会化模式（将企业牧场“送”给农户，农户则用牛奶分期付款，最终取得奶牛的所有权）占据了主导，中国乳业10年间以每年20%的速度快速增长。

    在市场策略上，蒙牛采用了“甘居第二、依附名牌”的比附策略，紧跟伊利的脚步。这一策略使得初创的蒙牛迅速在乳品市场站稳脚跟。

    在竞争战略上，蒙牛选择了“小区包围超市”的拉动策略和“超市包围小区”的推进策略，目标客户就是小区内的普通居民，它的所有产品甚至可以让顾客免费品尝。运用这一战略，蒙牛在各个城市的各大超市都取得了斐然的业绩。

    在品牌战略上，蒙牛很早就提出打造中国乳都呼和浩特的倡议，不仅赢得了相当高的口碑，而且还得到当地政府的大力支持，对其公共关系的维系起到了很好的效果，更为蒙牛的品牌形成、消费者对其品牌的认知和口碑传递，奠定了一个很好的基础。

    另外，它还善于使用事件营销，例如利用神舟五号上天，超级女声等选秀节目来吸引消费者眼球。

    从营销角度来讲它的战略目标—甘为乳制品行业的挑战者、致力于打造草原乳制品品牌、围绕消费者的需求而开展竞争式营销，以及对消费者群体定位所用的战略措施是非常清晰和精准的。

    蒙牛成立伊始，依靠精准定位和清晰的目标，一路高歌猛进。但也正是因为发展初期的一帆风顺，让蒙牛超速发展，为“三聚氰胺事件”的爆发埋下病根。

    战略与环境发展不匹配

    三聚氰胺阶段是蒙牛的烦恼阶段，客观地讲，这个烦恼不是它自己创造出来的，而是三鹿的奶源社会化模式创造出来的。此时，蒙牛的战略与环境发展的矛盾正好被“三聚氰胺事件”突显出来。

    成本利润倒置

    第一个矛盾在于产业链中成本和利润的严重倒置。这些矛盾在奶站暴露出来：一方面奶站成为了监管的灰色地带，另一方面它还占有了产业链上最大的利润。

    在整个奶业产业链中，奶牛养殖、奶品加工、奶品销售三个环节利润比大概为0.8:3:6.2，而成本比例正好相反为6:3:1，奶农在乳品行业的利润空间一直维持在10%以下的低水平，乳品加工企业可占到35%，而55%的利润空间被奶站等中间商拿走了。成本和销售利润的严重倒置，导致了产业链安全的问题的显现。

    最终，这种模式的弊病在奶产业链的各个环节突然爆发：养殖环节、奶品的加工环节、销售环节。所以，当处于快速增长时期的企业，一味要把自己做大做强时，就有可能在环节上出现一些质量安全问题。

    依照牛奶的特性来说，只有取得了对全产业链的行政控制，才可能避免一些外源性危机的发生。

    供需严重不平衡

    中国乳业发展的另一个矛盾是企业对原料奶的需求高速增长而原奶供应能力不足。

    据统计，从1998~2006年，中国乳制品产量从60万吨增加到1662万吨，增长近28倍，但奶牛存栏数仅从1998年的439.7万头增加到2007年的1387.9万头，只增长了3倍多。可以看出，消费者对牛奶的需求有增无减，原料奶供应紧张势所必然。

    虽然奶源社会化能解决供应紧张的问题，但是其缺陷却在于奶源的安全性得不到控制。

    这个危机的爆发，绝不仅是因为质量的问题，质量只是这场危机的果，其根本原因还是在成本与利润的分配，以及供需平衡上。