价值链战略的六种模式

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    价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。

    战略是动态的，包括升级和转型。

    价值链升级方向有两个：不断创新顾客的价值、提高价值链的运营效率。

    战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。

    中国企业更应做战略转型。

    要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。

    要想控制市场，有两种模式。

    模式1：成为平台型价值链组织者

    国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱

    国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂

    第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。

    在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。

    国内腾讯也是这样，他通过QQ形成了这种模式，淘宝和携程也是这样的。携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中企业是不赚钱的，因为他没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，那么他所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票多少钱卖给你，但我获得了庞大的顾客群体。等我有了这个庞大的顾客群体，我就有了对航空公司的话语权，而更重要的是我能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是他能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他人。比如整合酒店，他不是开酒店的，只是代理酒店服务。即他把他的顾客卖给那些酒店，从中获得了丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，有一些企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。

    我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。我们在做了婴童领域的研究后也发现了这类企业在往平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但在这个过程中他发现，如果仅仅是卖童装，他的价值并不是最大化。如果能够整合其他的服务，去供应给他依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。而这种模式不仅使他对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。因为对那些百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。博士蛙也是这样做的，他干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。