战略局限：企业败亡的内在基因

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    公司战争

    全球危机下的中国企业战略突围

    1.企业要有正确的产业决策

    在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的总裁任正非：“华为当年为什么选择了通信行业？”任正非幽默地回答：“因为我无知。”

    确实，我国许多民营企业家在创业初始，靠的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了；否则，还以投机的心态去投项目，投资的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。

    这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。

    2.要有一个持续的产品与服务开发系统

    我国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。

    如果想要建立一个持续的产品与服务开发系统，就必须加大产品与服务的研发投入；而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投资的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。例如三株集团（以下简称三株），只靠一个口服液做到80个亿，虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。

    3.要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能

    许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自己拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能。由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。

    4.要能够适时进行经营变革与管理创新

    经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以“变”为主要特征的新经济时代，许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。

    只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业。

    实证案例——曾经辉煌的三株

    曾在我国留下浓墨重彩的三株企业，其所创造的辉煌着实让世人大开了一番眼界。然而，辉煌已成昨日黄花。三株的倒下给了我们太多的警示：产品成功≠企业成功。

    三株之所以从强盛走向没落，主要原因有以下几点：

    原因之一：否定产品的生命周期规律

    三株集团对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。

    产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则，即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。

    原因之二：“人海战术”

    三株集团曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩，但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例，不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系必须以代理制为核心，这是经过历史验证的。

    即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益，但“人海战术”并不代表我国保健品营销的发展方向，终将让位给代理制。这一观念已经是包含“南派”、“北派”营销人在内的多数人的共识。

    原因之三：多头管理

    对三株笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的，至少是不准确的。因为管理是一个很大的概念，在这个大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至让后人难以逾越。