战略规划的衰落与兴起

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    当60年代中期战略规划开始登上舞台的时候，企业领导人将其视为设计和实现战略的“一个最佳方式，”认为它将会提高各企业的竞争力。对由弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）创立的科学管理而言，这种最佳方式包括将思考和实施相健康，并创建了一个由专家充任职员的新角色：战略策划者。规划系统需要制订出最佳的战略以及实施这些战略的各步骤的指令，这样衽者及企业管理者就不会出偏差。但正如我们目前所了解的那样，规划实际上并没有设计出这种方式。

    尽管肯定没有消亡，倡战略规划已衰落很长一段时间了。然而直到现在有人全面理解其中的原委：即战略规划并不是战略思想。实际上，战略规划经常会破坏战略思想，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆主要源于这个问题：即认为最成功的战略是洞察力，而不是计划。

    战略规划，就像实践中的那样，实际上就是战略设计，即那些早已存在的对战略或战略眼光的解释和详细描述。当公司了解到战略规划与战略思想的区别后，他们可以反思战略制定过程应是什么样的：收集经理们从各方面了解到的信息（即包括从他或她个人以及整个组织中其他人的经历中总结的观点，又包括从市场调查以及类似活动中得出的充实的数据），然后将其融入企业应追求方向的远景展望之中。

    那些对战略规划不再抱有幻想的组织不应该取消战略策划者，或者断定没有必要进行战略设计。而且，组织应改变传统的规划职能。策划者应围绕战略制定过程做出他们的贡献，而不是数据，他们的职责是拓宽考虑总是的思路，而不是去寻求一个正确的答案。他们应该像促成者一样通过帮助和鼓励管理者进行战略思考来支持战略的制定。最后，他们还是一个战略的程序师，帮助指明实施远景规划所需要的一系列具体步骤。

    通过重新定义策划者的职责，公司将会认识到战略规划和战略思想的不同之处。规划总是关于分析的——关于将一个目标或一组意图分解到各步骤中，然后对各步骤予以形式化，使用权它们差不多能自动实现；并详细阐述每一步骤预期产生的后果或结果。“我赞同有一套分析技术来进行战略开发，”这是迈克尔·波特，这位战略方面可能最具影响的专家在《经济学家》中一篇文章中写到的。

    “战略规划”这一名词已被应用于各种活动，如出发到达山区的一个非正式的隐居所来谈论所谓的战略。但把这些活动称为“规划”的话，需要由传统的策划者来组织它，并观察事态经过多长时间能被形式化（早上进行任务说明，下午对企业的力量和不足进行估计，在晚上5点之前对战略进行详细的阐述）。

    与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个远景目标的不太精确的阐述，例如硅图公司（SiliconGraphics）的创始人吉姆·克拉克（Jim Clark）,高瞻远瞩地将三维可视的运算看作是使计算机更容易使用的必由之路。

    此类战略经常不能被及时地开发和完美的设计，它们必须允许在组织中随时随地出现，通常要通过由与所考虑的具体问题密切相关的不同层次人们所必需进行的非正式学习的艰难过程来实现。

正式的规划，就其逻辑上必然的本质来看，总要依赖于已建立范畴的保全和重新整理——战略的现存层次（集团、企业、部门），已形成的产品类别（定义为“战略商业单元”），基于真正的战略变革不仅要求重新整理已有的范畴，而且还要创造新的。

    通过搜索所有这些战略规划示意图，以及所有可能提供战略的相互联系的“盒子”，你会发现没有任何单一因素能解释将经验融入一个新战略的这种创造性的行为。就拿宝丽来一次成像照相机的例子来说，1943年的某一天，埃德温·兰德三岁的女儿询问，为什么她不能马上看到刚拍的照片。在当时的一个小时之内，这位科学家就感觉到这种照相机将改变公司的命运。换句话主，兰德的想象是由他女儿的总是所激发出的悟性与他本人渊博的技术知识而合成的。