企业战略转型，切勿设置两难导向

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    当转型成为业界共识的时候，中国经济增速连续回落波及到企业层面，一些领军人物开始躁动，频频向执行层面施压，力图将业已暴露出来的短板用速度掩盖起来。从江西赛维负债总额高达60亿美元深陷“债务门”来看，这样的转型让下级难以适从，实际上产生了两难导向，往往会使企业陷入更大的困境。

    转型意味着付出必要的代价

    号称全球最大太阳能多晶硅片生产商的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司，仅用了两年时间就实现从无到有的跨越式发展，2007年6月在美国纽交所成功上市，被称为当时中国企业在美国单一发行最大的一次IPO，发展轨迹堪称“光速”。赛维LDK二级市场股价扶摇直上，从上市首日的27.2美元/股一路飙升到同年9月28日的68.9美元/股，上涨153%。然而至去年第四季度，赛维LDK负债总额高达60亿美元，负债率达到87.7%，利润率跌至负数：-65.5%。供应商为了追讨货款，进入今年四月后就开始将赛维LDK设在苏州的组件厂大门紧紧堵住。5月2日，美国券商AurigaUSA分析师Hari将赛维LDK的评级由“持有”下调至“卖出”，理由是“该公司一味追求规模……”

    “光速”，可谓成也萧何败也萧何。其实，早在2008年8月，当持续了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行业遭遇价格暴跌，产能过剩的时候，赛维LDK董事长彭小峰也开始思考商业模式的转型，只不过他只是把转型当作手段，目标依然是“光速”。2009年，彭小峰继续依赖信贷加大多晶硅产能，坚守“信贷支撑产能扩张”的模式。转型的战略布局与速度第一的战略模式并存，在执行中产生了“一切都应让路于速度”的负效应，不惜牺牲效益，直至爆出财务危机。

    彭小峰应当明白，转型恰恰意味着要把过高的速度降下来，这和太阳能的利用具有广阔的前景是两回事。广阔的前景提供的只是一种可能性，而要把这种可能性变为现实总有着这样那样的限制条件或者制约因素。在“天花板”、“玻璃门”面前，即使前景诱人也要进行主动的调整，那要比市场强行洗牌要好得多。换句话说，具有一定矛盾关系的两个方面均为企业生存和发展的目标，然而又互为制约条件，难以两全的情况下，企业在特定时期勇于做出取舍，把两者之一摆在首位，对另外一个目标持一种破釜沉舟的气概暂时给予割舍，以保证主要方向实现的决策模式才是正确的。

    当然，把过高的速度降下来，相对于过去的发展而言，需要付出一定的代价，这正考验着企业家转型的决心。事实上，赛维LDK和作为董事长的彭小峰已经为此付出了高昂的代价，当赛维LDK成为2009年“最受伤”的光伏企业，股价下滑近五成时，彭小峰身家缩水33亿，成为2010“新财富500富人榜”上榜的光伏企业家中，唯一财富缩水的富人。如果说转型付出代价不可怕，可怕的是以豪赌力挽颓势。去年1月，赛维LDK以旗下多晶硅厂的部分股权，与几家主要中资银行下属资产投资公司达成“对赌”协议：投资方将从赛维LDK硅化学科技有限公司获得总额为2.4亿美元的可转债优先股，如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%，赛维LDK必须用现金来补偿投资方。当赛维LDK的多晶硅厂分拆上市的计划彻底流产时，这场“豪赌”的失利将成定局。

    两难导向将形成执行“黑洞”

    无独有偶，与赛维LDK“超越光速”的诉求相类似，蒙牛集团曾经有一个“飞船定律”令人艳羡。

昔日的领军人物牛根生将其表述为：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。按照“飞船定律”，企业这个“飞船”如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。问题在于，蒙牛总存在着优质奶源这样的瓶颈，面临三氯氰胺等干扰，总需要做些调整。