浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略

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    做为一个12年前从基层业代、高代、渠道主管、城市经理、省区经理、大区经理一步一个脚印成长起来的实战营销人，如果此生整个职业生涯仅限于在执行层面徘徊的话，我想我是失败的。

    但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车；更不在于我不懂得如何把自己销售出去；十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品？

    其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大；（比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会）；于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，2007年我曾在中国营销传播网发表过一篇：

    《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:http://www.emkt.com.cn/article/340/34015.html

    当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、（如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施）事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》；大家都懂得我是中小企业，我就该这样做；而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化；这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆；这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试（用）饮、要重视生动化；想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了；最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面；基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”（即局部第一的营销战略）持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。

    二、逆向切割战略：

    1、区域切割

    在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：

    A高举高打（即进攻战略）：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。

    B从大本营周边突围（即游击战略）：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略；

    C养攻渐进：（即侧翼战略）：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略。

    D固守大本营（即局部持续防守战略）：安于现状，不做大的突破。

    其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略？接下来我就来谈谈我的观点：（由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉！所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理）。