沃尔玛需要变革

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    沃尔玛在中国互联网店方面行动迟缓，让其他的零售商在电子、服装及许多日用品上占据了先机和地盘

    世界第一与平庸表现

    世界零售业第一巨头沃尔玛，1996年时中国的第一家店于深圳开张后，本土零售业领军企业王府井百货大楼的领导层前往考察，他们的观后感是：王府井百货跟沃尔玛确实没法比，定能竞争得过其他零售企业（注：无人提及1995年就进入中国的家乐福）。

    若干年过去了，且不说王府井百货（具体业态与沃尔玛等不大一样），沃尔玛在中国市场的表现并不像当年传说中的那么牛。从截至今天的赢利状况和市场竞争力来看，如果以成败论英雄（市场逻辑就是如此冰冷），跟家乐福、高鑫零售（1998年进入中国，拥有欧尚Auchan和大润发RT-Mart两个超市品牌）两家法国背景的零售企业相比，沃尔玛的表现则差强人意、相当平庸——进入中国后折腾了12年才开始盈利，而且其至2011年底的赢利率也远不如家乐福、高鑫零售，甚至跟中国本土的联华超市等相比也未见高明。

    引来围观的新动向

    即使表现平庸，但像沃尔玛这样的巨头，总是不容被忽视。沃尔玛最近引起围观的表现，是其人事变动和发展战略的新闻。

    做任何事情，人的因素都是极其重要的，对于企业的经营管理来说，企业领导者如何，时常具有决定作用。商场如战场，不得不根据形势换帅换将。2012年2月，沃尔玛换掉香港人陈耀昌（EdChan），高福澜（GregForan）担任沃尔玛中国业务首席执行长。现年50岁的高福澜是新西兰人，曾是澳大利亚一家零售企业的超市业务负责人，没有在中国的履历，前不久才被任命为沃尔玛国际业务高级副总裁。

    沃尔玛亚洲业务首席执行长贝思哲（ScottPrice）近日对媒体说，中国仍是全球经济增长最快的国家，中国是沃尔玛最重要的增长型市场之一，相信沃尔玛有能力从中国市场的增长中获益，并有办法克服在中国遇到的问题。但要在中国获得期望的成功，沃尔玛需要作出变革，必须付出更大的努力。沃尔玛的中国业务，将在新管理层领导下推进扩张，在目前开设的379家门店的基础上，增设更多的超市和更多的山姆会员店（Sam’sClub）；增加对网上业务的关注，推出在线销售，并发挥实体店和网店的协同效应，将让购物者能很容易地在实体店签收网购商品；努力控制成本，持续以较低的价格提供更多商品，而不是搞短期打折或季节性促销等活动。

    经验或者教训

    从目前来看，沃尔玛中国业务最重要的经验教训，可归结为是否一切从实际出发或本土化的问题。

    沃尔玛靠低成本商业模式在美国获得了成功，但在中国能否成功则不一定。例如，沃尔玛的重要竞争优势卫星信息系统，在中国则受到束缚。沃尔玛先建配送中心后建店，店铺密度和数量仍不够大，物流成本有待下降。中国对跨国零售商的某些规定会增加运营成本，家乐福等采用了灵活的擦边球办法应对，而沃尔玛一直较守规矩（却不幸于2011年在重庆受到严厉整肃），任命高福澜也像在表明将更重视守法的西方经商模式。

    在适应中国消费者习惯上，沃尔玛有待改进。例如，沃尔玛的店铺选址多数不像家乐福等在城市比较中心的地区，即使开车去也不大方便，而中国人喜欢就近购物；中国人买东西有临时起意性，沃尔玛的大包装也不大适合。而家乐福、高鑫零售似乎了解中国消费者的需求，家乐福的“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”，和高鑫零售的超市经理可自行确定所售产品的种类和定价，可迅速对市场情况做出反应。沃尔玛定位为利润率较高的中高档超市，可实际在中国的利润率却低到约为销售额的2-3%，一个原因是商品不像其竞争者的那样符合消费者的口味，例如利润率高达50%以上的华联超市，其高品质的进口商品占到库存总量的50-75%。