新宝战略三级跳 外销企业三次转型之路

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    被称为“西征冠军”的广东新宝电器股份有限公司位于珠三角家电重镇顺德，始创于1995年。

    新宝专注于全球小家电市场，是中国电热水壶、咖啡壶、搅拌机、多士炉等小家电的最大出口商，全球电热水壶市场连续多年占有率第一。2011年，新宝营收约8亿美元，其中欧洲、美洲市场所占份额各为40%。

    新宝总裁曾展晖接受《经理人》专访时说：“总体而言，在中国的出口型小家电企业中，新宝是行业第一，比位居第二的企业在全球的市场份额要多10%。我们有4个产品线，全球产销量都是最大的，年销售电热水壶近1400万台，电热咖啡机超过1000万台。”

    新宝目前有10多家分厂，员工15000多人，其中专业技术人员近2000多人。但其和国内许多企业一样，白手起家，在市场混战中逐渐确立起市场领导地位。

    纵观新宝的成长之路，可以清晰地看到，它除了从单一装配生产到产业链式经营的演进外，还有另外两条发展演进之路：由国内市场被迫转向国外市场，再由国外市场回转国内市场；业务模式发展则是沿着OEM—ODM—OBM的轨迹演进。在其发展演进之路上，新宝实现了三次战略调整。

    外销成就西征冠军

    被迫由内销转向外销，最终成就“西征冠军”，这是新宝的第一次战略选择。

    ●舍近求远的“西征”

    有人不免要问：新宝为何选择舍近求远的战略？这是大环境所决定的。起初新宝也是做内销，并占有国内较大市场份额，但新宝只能依靠自有资金滚动发展。如果只在国内市场打拼，就只能成为二三流企业。

    在这个关节点上，新宝毅然选择放弃国内市场而转向远征海外市场。在获得自营进出口权后，新宝开始主攻欧美市场。这个决断决定了新宝未来的发展路径和命运走向。至此，新宝在海外市场的发展开始踏上OEM之路。

    1998年，新宝设立海外营销机构，开始全方位拓展国际市场。这为新宝出口业务的飞跃发展奠定了坚实基础。

    曾展晖坦言，新宝目前以欧美发达市场为主，但未来的市场增长点在亚洲、南美等新兴市场。新宝现在开始布局这些市场，并采用自有品牌东菱进行销售。2011年，新宝自有品牌在国外的销售大幅增长。

    ●技术型服务体系助力

    为何新宝能在欧美发达市场成就“冠军”？

    从宏观层面看，欧美国家的小家电产业群转移到了中国，中国拥有完善的家电生产配套体系，新宝也从中受益。从微观层面看，经过市场锤炼，新宝构建起了家电产业技术服务体系，形成了自己的市场竞争优势。

    首先，新宝具备对供应链的成本管控能力，80%的配件都是新宝自己的配套企业生产。新宝遵循“8/2原则”：80%内购，20%外购。比如生产的电机，80%自给自足，20%是外卖，包括卖给竞争对手；在试验上，80%采用自己的电机产品试验，20%采用外部产品试验。曾展晖说：“我们希望采用这两个‘8/2原则’来促进产品发展。”

    其次，新宝在研发、制造方面快速响应市场的能力比同行强。2011年新宝有30多个发明专利，在小家电领域处于绝对领先地位。新宝每年有300～400款新品推出，而且每月有近500万台产品运往全球各地。规模效应是其研发和制造快速响应市场的基础保障。

    最后，在营销、服务上不断创新，对市场需求能做出快速反应。

    这三者融合起来，新宝称之为以技术为基础的服务型制造业。新宝通过建立这样的服务体系来强化其市场竞争力。

    为有效管控庞杂的上游配套企业，新宝一是模拟市场交易，采取完全市场化的投标方式，下属配套企业与外面的公司平等竞争，优者胜出。模拟市场竞争决定下属配套企业能否继续发展，这给其配套企业带来极大挑战和动力。二是建立共享企业发展成果的绩效体系。公司拿出部分利润分配给经营管理层。“我们现在必须推算投入产出比，选择性投向具有更高附加值的技术和产品的配套企业，对以前的做法进行了修正。”曾展晖说。