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资本弃儿麦考林:决定它1美元命运的4个关键人物

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    麦考林,昔日的中国B2C概念第一股,头顶“网络+店铺+电话邮购”商业模式创新登陆纳斯达克((2010年10月26日)),上市首日股价大涨56.9%,18个月后却深陷泥潭。虽然5月22日董事会宣布了1000万美元的股票回购计划,但其股价已经连续一周徘徊在1美元以下,相较上市首日收盘的17.26美元,股票下跌已95%左右。1美元以下的状况若持续30日以上,则意味着:麦考林面临退市风险。

    这家曾立志打造中国电子商务企业龙头的公司,何以一步步坠落?

    虎嗅列述了这家公司成长历程中的4个关键性人物,他们高超的资本“财技”和系列决定改变了这家公司的命运。

    孙强

    在2012年4月接受《创业邦》杂志采访时,华平基金亚洲区负责人孙强回应该质疑——“早早退出麦考林难道不是投资失误吗?”——时,他说,“麦考林那个项目,我们卖给红杉的时候1亿美金,后来它上市融了1亿美金,今天市值只有7000万,你说我们合算不合算?而且后来出现的法律诉讼,那是在我们离开以后。”

    的确,孙强可谓成功脱手麦考林,麦考林成立于1996年,最初由华平基金出资3000万美元投资成立,此后随着众多邮购公司纷纷推出B2C网站,2000年,华平基金又联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾一家投资公司,向麦考林注资1300万美元,成立了电子商务网站“麦网”。虽然是麦考林的“创业元勋”,但是在长达8年的合作之后,华平最终还是选择撤出了麦考林,2008年,红杉资本中国基金以8000多万美元接手。这是红杉中国当时最大单笔投资和第一个控股收购案例。

    华平退出原因很简单。亏损。麦考林CEO顾备春接受采访时称,在上市后他收到了孙强的一封长信,感谢他挽救了这个几年前差点倒闭的公司。成立后连亏八年,麦考林只是一个完全靠目录邮购销售女装的公司,那时候,由于国际化的管理团队对中国市场不了解,销售的服装符合欧洲中老年人的品味,在中国市场销售不佳。

    顾备春原本打算找孙强融资,自己准备创立一个目录邮购的公司。但孙强希望顾能挽救麦考林。接手之后,顾提升了呼叫中心的服务功能,砍掉了传统的服装产品线,将目标消费者定义为一线城市的白领,同时,他开始重新定义公司的渠道与产品线,麦考林走上了“多产品、多渠道”销售的模式,既投资麦网,也布局线下渠道。

    虽然顾备春力挽狂澜确立了麦考林的商业模式,重新定义了产品类型,电话销售风头强劲,但华平对这个拖了很久,净利润只有700万美金,1.7亿收入的项目已经没有耐心。

    从这时候起,麦考林,这家从出生之初就带的是“资本”血统、而非“创业家”血统的公司,即在资本玩家的腾挪与驱使中成长。

    顾备春

    顾备春不是创始人,他自始至终也没把自己当Founder(创始人)。IPO前后,他在麦考林的股份比例分别为13.8%和11.6%。他这样定义自己,自己“没有Founder的地位,身家不算多,也不算少。

    顾备春在接受采访中,曾经提到,“我负责经营公司,沈南鹏负责……,呃,也不能说这么分工,其实他作为股东,行使他股东的职权,我作为管理层行使CEO的职权。”

    上市后恰恰是麦考林转型的关键时刻,需要强势的管理团队。但麦考林没有表现出统一、稳定的核心思路出来。例如,互联网、线下、呼叫中心三大业务如何齐头并进呢“邮购的核心是用户库的更新,自营及加盟店的重点是选址与渠道管理,但是电商的核心是供应链的响应速度。”亿邦动力网总编辑贾鹏雷认为,每个业务类型的体系与思路都不一致,这让麦考林分身乏术,它甚至还在互联网上保留了多个自有品牌来运作。

    面对凡客、京东市场份额的争夺,麦考林转型互联网需要快速决策,除了开发成本,电商的广告营销费用巨大,物流投入更是天价,没有足够话语权的管理层如何能够决定一个2亿元的广告投放呢?顾春备的回答含糊不清,“任何公司如果要做重大决策的话,都是需要董事会的一个认可的,不是说CEO把股东的钱拿出去乱花就可以。”

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发布:2007-06-29 10:38    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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