战略大客户开发维护团队管理探讨

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任何一家企业或者公司，通常都会为实现特定的财务目标，从而制定年度的战略计划。在计划实现过程，扮演重要角色的市场拓展部，往往会将计划主要大致细分为对市场份额提提升的计划，或每月销售额、销售量的实现计划，或客户满意度提升计划等。然而，如何顺利的实现这些计划，达成目标？本人认为如何管理好一个高效、有激情的大客户开发维护团队？将是企业或者公司战略目标和财务目标成功实现的基石。

　　“工欲善其事，必先利其器”，本人认为这其中“事”是指团队能够有效的开发维护好企业、公司的战略大客户；“器”则是团队能够真正确认理解战略大客户的意义，采用差异化的方法对不同的战略大客户发起攻坚战，形成有特色的团队魂。但是怎样才能让这个团队形成有特色，从而对大客户战而不胜呢？以下几个观点与大家进入探讨：　　

　　一、对战略大客户的理解

　　在团队中，要让每一个队员都十分明确战略大客户与普通客户的本质不同点，即战略大客户能够与满足企业公司在某个特定时期内，能帮助实现企业公司战略需求的客户。因此判断一个客户是否能够成为公司的战略客户，是需要根据公司的战略目标定义而定的。我们往往有个误区：有大订单对公司的贡献才是战略大客户。这种理解往往也是比较片面的，或者说比较狭隘的。 换言之，有大订单对公司的贡献只能称为公司的大客户，能不称之为战略大客户。

　　要做到团队中的至上而下，都能做到对战略大客户的真正理解，才能使团队有了核心的灵魂，在市场竞争中形成核心的竞争力。由于公司的战略是会随着市场的变化而不断调整的，因此团队中的核心灵魂也不是一层不变的，是需要同时调整的，做到以动制动，以变应变，让团队在市场中永远处于不败之地！

　　二、对不同类别的战略大客户分析及设定目标

　　团队中有了核心的战斗灵魂，足够了吗？答案很是明显：远远不够。有了认识和想法，如何去实现它呢？这则需要我们用更多的细节支持去实现它。

　　由此延伸对大客户的判定，将是成事的第一步。本人从对市场拓展部最重要的两个指导参数：市场份额和产生利润出发，将客户分为：　　

　　1. 单量大，利润少的战略客户；

　　2.一定单量，利润较好的战略客户；

　　3. 单量大，利润好的战略客户；　　

　　队员需要对自己所管理的每一个大客户需要有足够深的理解，对不同类型的大客户结合公司的战略发展需要，设定不同的，可达成的目标。

　　三、大客户开发维护及个性化管理

　　大客户的维护及管理需要队员量体裁衣式地提供细致入微的服务。这种服务将贯穿开发初始至后期的维护。

　　如何放大个性化的管理？

　　前期分析大客户的特点及属性，更成为实现个性化管理的基础。主要培养队员从以下几方面进行分析。

　　1、大客户背景分析：

　　公司总体构架及规模，行业信誉度，战略发展方向，财务状况，与公司竞争者合作模式及状况，渠道分销能力；

　　2、大客户产品分析：

　　分析大客户对产品的研发能力要求、质量要求、价格要求、快速交单要求、产品售后服务要求与我司的产品相关政策是否能够达到完全的匹配。

　　3、大客户渠道分销能力分析：

　　通过深刻地了解大客户的渠道建设，掌握其分销产品的能力，将十分有助于自身加强对市场，型号产品变更，产品数量走势的准确判断。考虑如下：a. 是否有在不同区域建仓的计划？b.是否有拓展自身原来渠道宽度的计划？c.是否从财务方面加大对渠道建设的投资力度？

　　4、大客户付款方式的评估分析：

　　付款方式评估分析是比较重要的环节，对大客户提出各种付款方式的风险评估，将风险把握在自身可控范围内。

如：

　　a. 预付金+款到发货模式，　　　　　风险评级：安全，可控；

　　b. 款到发货模式，　　　　　　　　 风险评级：安全，可控；